案例方法
  • 生产效率的简易评价

    丰田每月的生产部门会议中,会评估生产率(生产效率),根据生产效率的不同,支付的生产工资会出现差别,那么生产效率是如何评估出来的呢?生产效率可以为我们带来哪些改善的提示呢?例1:10月18日,Z班组开班生产。本日的生产计划:80个A产品,作业时间8小时。生产实际产出:加班了一小时,即用9小时的时间。直接作业人员:10人产品A的预算工数:60分钟一个(一个产品从零部件上线到下线完成所需的时间,即标准作业时间)。虽然按照计划生产了80个A产品,但是仅用生产计划和实际产出两个数据难以准确评定生产效率,可采用下述方法迅速判断

  • 生产线实施标准化的5个阶段

    推行“标准化”的目的是为了实现“任何人都可以用最低的成本,做出制造质量稳定、使客户满意的产品。”生产线实施标准化,可以分5个阶段进行。1.确定标准作业、制定标准作业书A:制定标准作业书①根据制造技术部门制定的作业指导书和零部件明细表,在班长、技术员的帮助下,在确保质量、生产效率、安全的前提下,制定出最合理的作业顺序。将其写成标准作业书。②把作业内容分解成单位作业分别记入,并为使操作者便于理解插入简单的图解。B:制定质量标准书①制造技术部门要与质量管理部门协同作业,确定各自质量的制造、检查的重点。特别重

  • 危险预知训练(KYT)

    1.什么是KYT(危险预知训练)KYT是、Kiken Yochi Training取首字母的省略。每一个人在作业前进行危险的预测,在掌握回避风险的能力的同时,个人所不能解决的问题可以通过团队解决的活动。人谁都有可能偶尔出现「走神」或者「发呆」以及产生错觉等现象。也会做偷懒,抄近道,图省事的事。像这种由人的特性所导致的误操作及作业等人为失误(人为的错误)会成为事故・工伤的原因。因此,事故・工伤的多数是由于人为失误所造成的。为了消除这种人为失误的事故,有关机械设备等的物的层面的?策和关于

  • 如何设定标准时间

    1:什么是标准时间标准时间就是把标准作业进行数量化,是有效的进行操作管理的工具。标准时间:①它的对象是设定操作的时间。②操作者是有一定技能的熟练操作者(标准作业者)。③最好的操作条件和操作方法(标准作业)。④基准模特速度(wf)操作(努力达到标准)时所必要的时间。(1)这里不能误解的是,不是任何人都能在标准时间内完成操作,新人、来帮忙的以及未熟练的操作者,不是按照标准作业进行操作的,作业时间不是标准作业时间,作为监督者,需要通过对操作者进行训练,按照标准作业方法,使其更加接近。(2)标准的内容不是长期不

  • 案例启示 || 由流动化改善触发物流机制变革

    制造型企业推进精益生产,有一种路径是:现场改善→机制确立→培养人。某家电子行业企业的生产部配送组正在实施改善。原始状态:操作人员进行盖板物料的拆包作业,采取的是孤岛式地摊作业方式纸箱放在地上→员工弯腰进行拆箱→从纸箱内拿出物料→放到周转车上经过精益专家的提示,第一步先从排除作业浪费的视点出发,对拆包作业进行流动化改善,同时降低操作人员的劳动强度。配送组成员利用精益管搭建简易流水线,重新规划了配送组操作区域,实现了成箱物料上线拆包的状态。现场由几个人围在一起集中拆包的操作方式转变为一人负责一条简易

  • 原料均衡化采购

    问题现状数据把握如果每天到货都是109.05T,那么理论上只需1.41个人工就可以卸车!——所以要进行均衡采购均衡采购统计采购预测量。2.用看板箱进行均衡化采购。使用规则:按照栏数表将看板插入箱中。按各公司车次数从大到小的顺序插入看板箱。看板从看板箱左右两个方向交替插入箱中。必要时将最终结果进行调整使得到货车次和到货时间均衡。以德州六和为例可进行调整结果如下:案例中知识点看板箱………………………………P6均衡化………………………………P6栏数表………………………………P7原料均衡化采购-续1经讨论暂定均衡化采购的实施

  • 投料自主化

    问题现状某饲料厂配料环节如下:每天早上中控工去四楼地面看配料仓内库存量改善实施预想改善后配料环节如下图:改善前后对比1.省去了中控工每天爬到四楼看库存。2.省去了一次信息的传递,使信息更加准确。3.由原来的主观判断库存量变为现在的客观显示和报警来判断。4.投料工由被动的接收到主动的接收信息 ,提高了投料工的主观能动性和作业效率。问题点:因为中控工控制分配器,所以投料工看到缺料信息后还是要和中控工联络,中控工调好分配器后再通知投料工投料,这个过程肯定比原来简单、准确了,但改变习惯(中控通知投料和投料工接受信

  • 成品装车与出货改善

    2013年5月某农牧公司第二分公司改善背景1、每天早上前来公司拉成品的客户集中到达,造成装车作业集中。问题点①:是否配置了足够应对工作高峰峰值的装车工、叉车工?即:配置了过多的人员?2、仓库必须提前备好大量成品库存以应对早上的集中拉货。问题点②:成品库存量大,叉车频繁进出仓库(成品入库也同时进行),造成相互冲突。改善思路1、客户来拉货的时间能否分散开?→经与销售人员、公司高层讨论,认为暂时难以要求客户,该思路暂不做考虑。2、装车能否采取其它形式,避免纯人工装车?3、装车时间和客户拉货时间能否分开?具体改善

  • 一人负责两台打包机

    2013年4月某农牧公司精益化管理现状调查公司现有3台打包机,一般运转2台,安排3名工人同时作业,人员使用上是否合理?是否存在浪费?大批量生产鸭料,集中打包,打包速度快于制粒(前工序),工作状态是时干时停现状分析调查现有销量为日均500T左右,按成品40KG/包计算,1T=1000KG÷ 40KG/包=25包。 1天总销量=25×500T=12500包。 ∵工作时间为20H,2条线打包, ∴T.T=(20H×2×3600秒/H)÷12500包=11.52秒/包 被现状掩盖的问题∵现在打包C.T=8.3秒/包>T.T=11.52秒 即不负荷“在必要时间内打包必要数量的必要产品” 的JIT思想,打包

  • 现状把握与制定计划

    以某冷藏肉食加工为例2013年6月案例背景·企业推进TPS(精益生产),一定需要制定具体的行动计划。·大多数企业会因不懂该怎样推进,要求协助推进的专家“给”出计划方案。·事实上,为了能让推进计划真正扎根在企业人,而不是专家的心里,该计划应由企业和专家一起制订形成,或者说专家“指导”企业人制订出计划。·本案例旨在说明应该怎样以TPS思路把握现场现状与制定推进计划。统一经营观点①∵TPS以“生产、销售必要数量的必要产品”为经营的根本理念之一,这与“无论如何都要通过大量生产带来单个产品成本最低”的经营理念大相径庭。

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