精益文库
  • 如何激发部下干劲、构建「信赖关系」?

    ◆能够做到才有干劲所谓干劲,在心理学用语中,就是动机的形成,促动因素。动机的形成是一切行动的源泉,工作偷懒也是干劲的一种。但是,在职场中上司所认为的干劲,是在工作中干出成果。那么为什么对于在工作中干出成果这件事,部下感受不到干劲?对于人来说,不是有了干劲就干,是因为能够做到了,才会有干劲。◆期待使人成长有这样一项实验:让某位老师担任学习能力与IQ几乎完全相同的40人的班级的老师。心理学教授对担任的老师撒了一个谎说“A君、D君、F君的IQ比其他人明显要高,对于这3个人如果实施与全员一样的指导的话,一定会有急

  • 生产线设备布局的原则

    闲置的设备反而会给生产造成一定的阻碍,例如:·给运输搬运、物流配送带来不便。·在一些中间工序的设备如果闲置,还会给前后工序的生产衔接、作业平衡带来问题。·造成人员富余,造成等待的浪费。·长期闲置还会疏于维护保养、加速设备老化。·应该使用设备,但是却不能使用设备,造成生产、加工方法变动,需要人员对应,甚至使用日常不使用的手工作业方式,增加劳动强度,增加作业难度等等。那么,究竟在生产线布局时要如何考虑设备的配置呢?虽然企业性质、产品特性不同,设备的种类、大小也各种各样,但是,以下几点设备布局原则值得

  • 成功导入TPS的两大基础

    “我们的企业不适合导入TPS,我们的产品不适用TPS”,这样的质疑常常会出现,尤其是起初抱着极大热情,如火如荼地启动TPS活动,却在第二年、第三年,活动就面临中止的企业。而诸多成功经验告诉我们,只要是制造型企业,就一定承担着用更好的质量、更低的成本,更快地将产品提供给客户的使命。要完成这一使命,相当于我们要从山脚攀登到山峰,而TPS则是我们攀登过程中可以选择的一条捷径。所以,只要是制造型企业,都可以导入TPS。但需要强调的是,真正导入TPS前要具备一定的前提条件,如果说开展TPS是盖一栋大楼,那么就要先打好地基。没有

  • 5S之心——企业正能量

    提及5S,大家可能觉得很难,但是提起整理、整顿、清扫、清洁、素养这每一个词,大家都会感到这些都是自己小时候经常听到的。早晨起床后的一声早上好、饭前要洗手、用完的东西要收拾好等等,这些内容都是小时候家里经常听到的。还有,在进入小学、中学、大学后,有的学校分配给每个学生的鞋箱、更衣箱、课桌等,上面都有自己的名牌。教室班级的指示牌悬挂在走廊上,呈直角指向教室。为了使学生容易找到自己的教室,学校下了很大的工夫。是不是还记得这些呢?随着时间的流逝,渐渐地忘记了这些东西。我们到了公司这样一种工作生活环境,就变

  • TPS在间接部门的改善革新活动

    行政职能部门在日本被称为“管理间接部门”,简称“间接部门”。指的是相对于“制造(生产)部门”的所有行政职能部门及科室。在日本国内及国际上一些企业中,TPS活动已在制造现场取得成效。随着这种局面的形成,近年来日本及有关国家的一些企业对间接部门的业务流程改善需求也日显迫切。尽管间接部门的改善革新较之制造现场的改善革新难度更大,但其目的、原理和思路都是相通的。如消除浪费、提高QCD水平、谋求整体最优化和缩短过程周期时间(LT),带来增加现金流的效果;还有“准时化”(JIT)、“标准作业(节拍时间、预先换产——作业

  • 通过“小型革命”实现低成本、迅速生产—日本制造业正追求与实践的方向

    编者按:小型化、小批量化,已经不仅仅是“丰田”独自倡导的思想了,日本的制造业企业都正在不断追求实践着。本文由媒体记者采集的企业具体事例组成,文章较长且又有些专业的部分,读起来难免略显枯燥晦涩。同时也没有专家学者的“评论”和总结性的“心灵鸡汤”或“解决办法”。但是,我们作为中国制造业的一份子,应能从中自行设问、思考,为我所用。如今,日本国内制造商正从削减或缩短工序着手,转舵走向生产线的小型化。作为小型目标,生产线的长度及设置面积的“缩减率”比以往大幅提高,其中,甚至出现了要把投资费用控制在千分之一这

  • 为什么需要生产计划?如何制定更好的生产计划?

    序当今的制造业所存在的根本问题是:在依然存在大量・预测生产机制的情况下,要向多品种少量的订单方式转移,所以有必要研究能够排除使生产计划跨越种种困难,实现更合理生产计划的方法。01生产计划制定人员的日常烦恼A是生产计划制定人员,这一天他猝不及防地接到了营销部门同事因为需求变更而打来的电话。“又是交货的紧急变更,饶了我们吧!”听罢对方说完,A心里颇有不满,但还是对处于上游的营销人员说:“我试试看吧”。不能够说“No”是计划人员目前的境地,A只好拜托楼下的制造二科进行调整。但是A的脑海中一边浮现出了制造

  • 小批量化与换产改善

    丰田生产方式进行工序管理的精髓就是要创建流动,使物料从工序入口到出口的流动没有停滞,实现“细而快”的流动。而要实现以“细而快”的流动进行产品制造,就必须进行小批量化的生产,哪怕是牺牲大批量生产带来的规模效益,也必须努力实现小批量多频次的流动。必须清楚单个的效率高,未必就代表整体的效率也高。■大批量化VS小批量化企业进行大批量生产的理由包括:不擅长换产,耗费时间;批量大则质量稳定;设备价格高,停止是损失;调整过多,好不容易调整到良好状态则希望尽量连续生产,等。而其结果就是造成库存增加,需要保存场地及

  • 标准作业三要素是经营的根本

    丰田生产方式的创始人大野耐一讲,标准作业三要素,不单是生产现场作业和管理的基本原则,更是公司经营的根本!以下要点根据大野耐一任日本中产连技术总监时期的讲话记录翻译整理。生产现场的标准作业是丰田生产方式的根本基础,要彻头彻尾地简单朴素,还要作为目视管理的标准让谁都能够充分利用。标准作业明确有标准作业三要素:①节拍时间、②作业顺序、③标准手持。“节拍时间”就是产品1个或1台必须用几分几秒生产的时间。它决定于必要生产数量和定时的工作时间。必要生产数量,是顾客(后工序)在一定时间内必须生产多少数量的产品的

  • QC小组活动

    QC小组的定义和起源QC小组(质量管理小组),就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自发组成数人的小圈团体,是员工参与全面质量管理以及质量改进活动的一种有效、普及的团队工作形式。主张全体合作、集思广益,按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题,对产品、服务、工作的质量进行持续改进。日本自1962年创建了QC小组。是世界上最早开展这一活动的国家,也是参加QC小组活动人数占职工总数比例最大的国家。1978年,在我们学习日本全面质量管理的经验时,北京内燃机厂成立了我国的第一个QC小组。QC小组

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