1.目视化管理（VM）与生产革新制造企业所面临的环境是非常严峻的，而且这种环境还在以下面的方式进行着急剧的变化。钢铁、石油制品等原材料的高腾；由于企业间的收购、合并造成经验丰富的管理、监督者、熟练工早期退职形成人才的空洞化；缩短交货期化、小批量化、产品生命周期的短缩化；在产品、服务方面谋求顾客满足度的提高；谋求成本的降低；业务效率、生产效率的提升（排除浪费）；谋求产品质量的向上；开拓潜在的事务（新商品的开发）；积极地开创市场（新客户的开发）。要想有效的推进这些经营革新，瞄准以下图为思想基础的“企业体

现场出现作业人员支援・补充・新分配等变化时，必须从质量・安全等各个方面实施培训・指导。正所谓有备无患，准备阶段越细致培训过程越踏实。在培训前，①制作培训计划表：明确由谁培训哪些作业，何时为止完成。②分解作业：列出主要步骤，重要的地方（安全一直是重要的地方）。③准备所有的东西：正确的设备，道具，材料及其他必要的东西。④准备作业场地：整备成作业员工能遵守的状态。（一）培训培训大体上分为四个阶段。（1）学习准备学习气氛轻松愉快，指导人员告诉员工要学习什么作业，并确认员工对此项作业

可动率是指看板·生产指令发出（想要生产）时，设备正常运转状态的比例。在机加工车间里，设备的可动率是影响产出的最重要因素，在保证按必要量生产的前提下，要确保设备的可动率尽可能高，就需要消除那些降低设备可动率的要因。可动率的公式如下：影响设备可动率的因素主要有：1.换产丰田生产方式一直在强调小批量生产，随着顾客需求的日益多样化，小批量订单一定是未来的趋势，那么对于机加工车间来说，多频次换产便是不得不面临的一个课题。换产的时间很长，势必会影响设备可动率，使得在想要设备开动起来的时候无法顺利地让设备开动。

从德国最先提出的工业4.0，到我们的中国制造2025，再到现在的智能制造，在这一系列概念的冲击下，我国制造业掀起了新一轮的技术革命和产业变革。大批制造型企业开始了设备的更新换代，巨额的资金换回来了最先进的智能设备，有人开玩笑的说，中国企业就是不差钱。然而，高大上的先进设备摆放在车间里，真的就做到技术升级了吗？效率真的就提升了吗？设备上的许多功能是不是用不上？是否有些地方用起来很不顺手？笔者曾去过一家企业，设备进行了更新，智能化很高，干净、整洁、气派。当问及用的是否顺手，效率提升多少时，听到的却是一堆的吐

◆时刻在现状基础上向更好的方向改善如果用一句话来概括各自职场的风土氛围，可能会有很多种表达，例如「积极进取」「励志成长」「安心・切实」等等……。那么同样的，如果是对丰田，会联想到什么样的词汇呢？估计会有很多人想到「改善」这个词，这甚至已经成为丰田的代名词一样被使用了。如今已经在全世界范围内展开，「改善」这个词甚至已经直接用其日语发音“Kaizen”来表达了。它最初是在制造业应用展开，如今已经广泛的扩展到服务行业等。对于丰田而言，「改善」是公司经营的根基。并且以创业之初的价值观为基础，将其作为员工

引言现在是一个不确定性因素不断增多的时代。技术剧变，产业链关系剧变，制造业体系不断裂变重构。这既是转型升级的艰巨课题，更是又一波千载难逢的机遇。现在是一个创新驱动发展的新时代。创新发展的关键是管理创新。技术创新解决制造业中的产品、工艺、材料、设备等问题，而管理创新是解决技术与人、环境的组合能力，也就是效率、质量、成本的能力。根据天津大学工业工程专家的研究，发达国家的产业发展，技术创新以及劳动力素质提升和大规模投资对经济增长的贡献率合计共占36%，而管理创新的贡献率高达64%！日本拥有高水平的社会效率和

工作的基础是指、在工作推进过程中的必要的思路以及行动，为切实做到无浪费迅速的推进工作，是所有场景共同的基石。例如：○能相互打招呼 ○切实做到汇报·联络·协商 ○切实执行计划→实施→确认的循环基础为什么重要１．经营速度的需求·能够迅速做出判断，做出决定的环境·按良好的节拍推进行动的机制的建立·无时间浪费的、工作的推进方式２．环境的变化剧烈·不为眼前的变化所乱的思维方式行动·将应有的变化与非应有变化明确化·能够紧跟变化的身板（腰和腿）３．系统（机制）不断复杂化·复杂性越增加越应该有弄清事物的本

经济改革发展到今天，现在中国的市场环境早已经不是靠着低廉的人工成本，随便的跑马圈地生产一些低端的产品就能够大获其利的年代了。企业要想在竞争中生存下去、要想持续的发展下去，转型升级是唯一出路。当然，这里的转型升级不是说大家都要去研发、生产高大尚的产品，而是即使生产中低端的产品，也要改变过去粗犷的生产方式，在产品质量控制、降低成本、缩短交期等方面上精耕细作。然而，面对人工成本逐渐升高、不断变化的客户需求，究竟如何才能够把企业做好，一直困扰着众多的企业家大咖。改革开放初期，受到国外大批量自动化生产的影

重视事实也就是尊重事实，此事说起来容易，做起来没这么简单，这不仅仅是我们解决问题时的态度，也有能力上的问题，需要现地现物对问题进行分析，这是个锻炼的过程。问题出现，我们很多时候是凭空想象会是什么原因，或者凭经验进行判断。当我们问及当事者时，往往得不到真正的原因（出了问题都想法设法去掩盖），所以我们说，对事不对人，问人不如问物。深入现场，现地现物，尊重事实，这是我们解决问题的根本法则。现场是距离事实最近的地方。在丰田生产方式中有“三现主义”一词，“现场、现物、现实（事实）”当问题发生时，为了找出解

间接部门是指在工厂内相对于直接创造产品附加价值的生产部门以外的，从事常规业务和知识型业务的部门，如人事，采购，销售，财务等等。这些部门全面支援现场，创造出新的附加价值“智慧”和“干劲”。间接部门经常斜眼看（倒并不是毫无关心）生产等直接部门的改善，但为了自己的，或为支援直接部门的，以自身为主体进行业务改善的想法却很少，即使有，也经常是在某种场合想到哪做到哪的形式上的改善。业务的成果与业务需求投入的成本不成比例。再加上对事务业务进行衡量本来就难，用什么尺度测定很难明确，各部门的职能也不一样，被期待的