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丰田「改善」的本质

时间:2020-01-22     作者:北京中产连【原创】


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◆时刻在现状基础上向更好的方向改善


如果用一句话来概括各自职场的风土氛围,可能会有很多种表达,例如「积极进取」「励志成长」「安心・切实」等等……。那么同样的,如果是对丰田,会联想到什么样的词汇呢?估计会有很多人想到「改善」这个词,这甚至已经成为丰田的代名词一样被使用了。如今已经在全世界范围内展开,「改善」这个词甚至已经直接用其日语发音“Kaizen”来表达了。它最初是在制造业应用展开,如今已经广泛的扩展到服务行业等。


对于丰田而言,「改善」是公司经营的根基。并且以创业之初的价值观为基础,将其作为员工的行动规范总结归纳出来,甚至在2001年发布的丰田之道(TOYOTA WAY)中也将其作为两大支柱,即「智慧与改善」「尊重人性」之一明确标示出来。简而言之,就是为了最大限度的发挥拥有无限可能性的人的力量,而集中智慧,时刻向更好的方向改善现状。


这一思想不仅是作为丰田的行动规范提出来,还被落实到日常的业务实践当中。正因如此,在丰田的现场才会有以下这些话语一脉相承的被流传下来。

「公司不是去工作,而是去发挥智慧」

(现场时刻需要智慧)

「让人做浪费的工作,就是在浪费那个人的人生」

(最大限度的发挥部下的能力是上司的职责)

「所谓工作,就是作业+改善」

(如果只是做规定出来的事(作业),不能说是工作)

那么,通过持续「丰田的改善」,能够成为什么样的组织呢?以下将从2个观点进行分析。


① 通过改善活动组织会不断进化


所有组织都有其目标。但是,一旦能够进行改善,那么不仅仅会达成目标,目标本身也会不断提升,组织不断进化,从而形成这样的良性循环。但是,这需要有以下3个阶段。


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第1个阶段,是要有「标准」。所谓标准,是指在现阶段被认为是最好的做法或条件下,工作的开展方式或所需时间、物品的摆放方式等等。而且,如果有了标准,就能够针对现状判断正常或是异常。如果是正常状态,则以更好为目标,而如果是异常状态,首先要采取对策遵守标准,像这样可以根据现状进行正确的判断。对于众多导入丰田生产方式的企业而言,在改善活动的初期阶段,首先都应该以这一水平为目标。


第2个阶段,是能够按照标准执行。至此才算是达到了现阶段的目标状态。为了使标准在现场得以维持,其大前提就是要让标准被组织的各个角落所理解和接受。为此需要展开的措施不仅仅是将制作出来的标准内容进行细致的说明以促进理解,还需要通过在标准的制作阶段让现场加入进来,提高现场的接受度。有人认为如果过多的聚焦在制定标准的阶段会花费过多的时间,但这样做会使标准向现场的落实更加顺畅,因此如果将贯彻和宣传也全部考虑在内的话,这样做是十分有价值的。


第3个阶段,是标准在不断进化。即使达成了某一时间节点的标准,通过不断设定更高的标准并以实现这一标准为目标,现场就会不断进化。在持续进化方面非常有效的办法就是活用其他职场或其他公司的优秀事例。在丰田,现场的各种优秀事例会通过各种会议迅速的被共享,上级也会要求相关负责人到其他部门的现场、用自己的眼睛去看别人做的好的措施,督促其向自己的现场灵活运用。像这样通过关注其他现场或其他公司的行业整体的动向,使新的目标设定也更加顺畅。


当然,也绝不是一开始就能够达到最高的水平。首先要在把握自己现场处于哪个水平的基础上,再设定目标水平。


② 组织横・纵向的沟通更加活跃  


接下来是沟通交流(communication)。在丰田的现场一定会执行的 5S(Seiri整理・Seiton整顿・Seisou清扫・Seiketsu清洁・Sitsuke素养),它除了有「变干净了所以很开心」这种心理效果之外,目的更在于提高工作的生产效率。而丰田的沟通交流也是一样的,除了使「职场更通透」这种效果之外,更重要的是以提高工作的生产效率为目的。


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首先来看纵向的沟通。在高层针对现场的沟通中,组织的目标方针·措施等被切实理解至现场水平,从而使员工的努力是贡献于公司方针的实现的。这样一来避免了无视现场的上意下达导致现场充满不满,或者现场虽然在做很多事,但方向却各不相同一盘散沙的情况。


与之相反的,在现场针对组织上层推动的沟通中,员工的各种创意想法会被加入到公司运营流程中。尤其是在操作层面,因为现场的员工是最熟知现场的,因此通过他们持续的进行改善的提案与实施,现场就会切实的不断进化。


活用员工的创意想法,其效果并不仅限于眼下的操作当中。在现场作业中,要求一直没有失误的不断重复常规作业,这样一来员工的激情和动机容易下降。不是对出现失误的部分进行减分,而是对优秀的创意进行加分,通过加入这样的方式使员工获得自己的创意对公司做出了贡献的满足感,从而大幅度提升员工的激情和动力。这对于一直不断重复1分钟左右的作业循环的丰田的工厂等这种现场而言都是同样的道理。在丰田,有将现场作业人员的创意想法进行具象化的制度,叫做「创意改善提案」。丰田的所有培训人员都一致说这是提升员工动力的宝贵机会。动力得到提升的员工会进一步提出更多的创意想法,因此现场会不断成长进步。而很多现场往往在发挥员工创意想法方面的机制不足,某种意义上也可以说是还有很大的成长空间。


推动组织整体的进化


然后是职场、部门之间进行的横向沟通。在改善初期,大多是在1个部门等小范围能完成的课题,但随着活动的推进课题会越来越壮大,也就需要更多的人·部门的协作。因此,随着改善活动的推进,部门间的合作会不断加深。而且,由于会养成部门之间切磋琢磨的氛围,因此也会开始将其他部门的优秀事例导入到自己的部门中。这种动向称为「横向展拉」,它将个别部门的效果波及到整体,从这种意义上而言推动了组织整体的进化。而且,由于存在基本的创意想法,因此比起从零基础开始思考,部门可以更快速的成长。


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像这样,改善活动使目标水平不断进化升级,并通过横·纵向的紧密沟通打造出整体一同成长进步的组织。到了这种地步,公司的方针和各部门的各种举措都能联动起来,现场的人才培养也会不断进步。然后,就会持续不断的产生具有亮点的人才,甚至让人感叹「原来还有这样的人才呢」,这样一来,即使人员更迭,时间流逝,也能保持组织持续进化的状态。这些效果是只有那些“愚直”地坚持改善活动的组织才能够获得的「果实」。

 

※本文原文发表于东洋经济ONLINE2017年12月14日版,由北京中产连翻译编辑。


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