精益文库
  • 冲压生产现场如何缩短换模时间

    冲压车间为了进行成批生产,就一定要发生本不需要但一定要做的换模工作。换模、转运这些作业在工作中最好是没有。但实际上只要是有作业发生的地方 就会产生转运、交换,所以将其控制在最小是非常重要的。这些都是不产生价值的工作。一般的情况下都希望将换模时间压缩在全工作时间的20%以下,过分的减少每批的数量增加换模的次数会降低生产效率,保证不了生产的必要时间。因此,缩短冲压换模时间的大致思考方式为:1)冲压换模时间要根据零件的数量和生产数量与库存的关系,首先要就生产几天的数量即批量数进行研讨。最好是所有的产品都能每

  • 工作环境当中人与人的沟通

    ◆工作中的人际关系

    人际关系是工作顺利进行的润滑剂。汽车有发动机油、变速箱油。油虽然本身不直接转送动力,但若没有油,设备就烧坏了,无法运转。工作也是这样,若无视人际关系这个润滑油而不顾一切去干,工作本身就会卡住无法进行。要使工作顺畅地进行,就必须搞好人际关系。所谓“人际关系”是指人与人之间的关联与关系。我们夫妻之间、亲子之间、朋友之间等有着各种各样的人际关系。比方说“鱼感觉不到水的存在”,鱼被捞出水大概才感觉到水的存在。由于我们平时也完全沉浸在人际关系之中,习以为常而有时感觉不到它的存在。要想顺利增进人际关系,必须意识到其“关系、关联”,有意识地进行操作。这就是Human skills(人际关系处理能力)。

  • “标准3票”的制作要领

    标准作业一词在企业中已是屡见不鲜,但是真正能够理解和用好的却是寥寥无几。首先,必须要搞清楚的是,标准作业是现场用于作业改善的一种道具,它不是一成不变的,而是在持续的改善中不断提高,不断完善的。它的目的在于通过消除作业中的浪费,用更加便宜的价格制造出质量更好的产品。标准作业是以人的动作为中心,它的构成是消除浪费,保留真正有价值的工作,在没有浪费的顺序下,同等条件下,反复循环地进行作业。不论是什么作业,重要的是必须有标准。这时,作业本身应该处于一定程度上的稳定状态,如果不是那样的话,标准化很难实现。

  • TPS丰田生产方式之自働化

    熟悉和了解TPS丰田生产方式的人都知道,JIT准时化和自働化是丰田生产方式的两大支柱,这里对自働化进行一些简单的说明。提到自働化就要说起丰田家族的一个对日本制造业有着重大影响的发明家----丰田佐吉。丰田佐吉出生在日本静冈县,他的故乡自古就以盛产木棉闻名,很多家庭都把织布作为家庭副业,佐吉家也不例外。从童年开始,幼小的丰田佐吉每天目睹农耕之余的母亲辛苦织布,内心都在暗暗感叹:“这种工作的效率实在是太低了”。随着年龄的增长,参观过东京的工厂以及博览会、对西方机械文明有了初步认识后,孝顺的丰田佐吉开始想,“是

  • 标准作业与改善

    1.标准作业◆标准作业的定义以人的动作为中心,将工作进行集约,以没有浪费的顺序进行最高效的生产的方式。标准作业的前提包括:首先一定是以人的动作为中心, 其次必须是重复性作业,再次要加入监督层的意志。◆标准作业的目的(1)明确 “制造方式的规则”。标准作业是在考虑了质量、数量、成本、安全的基础上,规定出工作的方式。他是产品制造方式以及管理的根基,是监督层意志的体现(2)改善的工具没有标准的地方就没有改善。如果没有标准,就无法区分正常与异常,因此通过标准作业就可以发现工作中的勉强、浪费、不均衡(3MU),从而

  • 大房间方式

    在企业内推进精益生产,通常采用的推进步骤是:咨询师诊断现状-明确问题点-锁定标杆生产线或者标杆工序进行改善-横向推广。遵循这一顺序进行推进,确实在很多企业中取得了成功,然而有的企业推进的效果并不好。效果不好的原因在于:在咨询师的指导下,标杆生产线虽然改善成功了,但是现场大部分人员对精益生产的理解还是跟不上,而一旦咨询师不再实施指导,标杆生产线的改善成果就很难维持下去,甚至有可能倒退到改善前的状态。这种现象的产生,往往和活性化基础没有打牢有关系。在这里为大家介绍一种持续激发活性的有效方式——改善的“大

  • 向丰田学什么

    编‖者‖手‖记此文写于2009 年初,即2008 年经济危机爆发之后。在这之后的 2010 年丰田汽车全年实现净利润 4082 亿日元,同比增长 94.9%。丰田公司成功越过了经济危机和召回门所造成的难关,以一次向世人证明了“丰田生产方式”仍然具有无可比拟的魅力。2019 年的今天,我们的企业生存环境并没有随着时间的推移而变好,甚至可能变得更糟。在这样的环境之下,把心态放平再读这篇文章,依然可以引人思索。一直以来,丰田生产方式在国内的制造业企业里都受到追捧,不过,从去年年底开始,我们发现在经济危机对实体经济的打击日益明显之后,特

  • 浅谈5S中的第5个S“躾”---拥有爱心

    看过许多关于5S的书,里面经常提到5S是“日本文化”,许多日本精益专家也很自豪的这样说。如果说5S是“日本企业文化”,勉强能够接受,毕竟5S出自于日本企业。但是,众所周知,日语中的汉字源于中国,5S中所用的5个词“整理、整頓、清掃、清??、躾”,前4个S是标准的中国汉字,只有第5个S“躾”大家觉得生僻。今天我们不研究“躾”这个字出自哪里,主要是想和大家探讨一下这个“躾”字在5S中的意义。5S中最后一个S所选用的“躾”字,不仅仅是因为发音中带S,更因为这个字有着特殊的意义。在许多翻译的文件中,我们看到更多的是把它翻译成“

  • JIT准时化

    在丰田汽车公司的经营管理当中有一种说法,“库存”是魔鬼、“库存”是万恶之源。在丰田汽车公司推行丰田生产方式(精益生产方式)过程中,彻底消除一切浪费,努力降低库存这一做法已经可以说是根植在了每一个丰田汽车公司的员工中。用中日很多同行业的制造业企业做个比较就会发现:同样的厂房面积下,同样的设备条件下,甚至人员少于我们的情况下,日本企业的生产量要远远大于我们。也就是说,日本制造业企业的人均效率或者人均产出远远高于我们。纵观国内的生产企业,我们经常会看到生产车间有大量的在制品、半成品、待加工件的库存,甚

  • 管理人员的工作

    管理人员是指「根据公司的方针和领导的指示,在工作岗位将工作具体化的人」。管理人员,是最高层的代理。积极的整理「工作岗位的状况」「需要解决的事项」「必须要解决的问题」「新企划」等等内容,并且提出具体化的提案是管理人员必不可少的工作。管理人员需要有:・满足内外要求的「调整能力」。・整理错综复杂的问题,排出优先顺序的「判断能力」。・不能满足内外部要求时,让对方明白工作岗位状况的「说服能力」。・现状下虽然做不到,但是「这样做的话可以做到」

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