精益文库
  • “搬运”与“生产”之间的流动化

    JIT(准时化:Just In Time)是日本精益生产方式,即丰田生产方式中的两大支柱之一。而JIT要遵循的基本原则是(1)工序的流动化(2)必要数量决定生产节拍(3)后工序领取。工序的流动化,要排除工序内、工序之间的停滞,即消除实物、人员、设备、批量生产、信息的时间停滞。有些企业具有丰富的精益生产开展经验,因此在流水线上,工序内的停滞往往很容易被发现,进而成为改善的切入点。但是有一类停滞往往被忽略,那就是搬运与生产的割裂导致的停滞。在很多的制造现场,工序内的流动化基本实现了,每一个工位的操作很紧凑,工位与工位之间

  • 生产线实施标准化的5个阶段

    推行“标准化”的目的是为了实现“任何人都可以用最低的成本,做出制造质量稳定、使客户满意的产品。”生产线实施标准化,可以分5个阶段进行。1.确定标准作业、制定标准作业书A:制定标准作业书①根据制造技术部门制定的作业指导书和零部件明细表,在班长、技术员的帮助下,在确保质量、生产效率、安全的前提下,制定出最合理的作业顺序。将其写成标准作业书。②把作业内容分解成单位作业分别记入,并为使操作者便于理解插入简单的图解。B:制定质量标准书①制造技术部门要与质量管理部门协同作业,确定各自质量的制造、检查的重点。特别重

  • 库存是罪恶--库存不但不是资产而且什么都不是

    只要制造出来就能卖掉,时至今日似乎还有很多人保留着这样旧时代的思考方式。大量生产出来,作为库存存在最终也能卖掉,不会造成大额亏损,这样的时代已经一去不复返了。如今消费者的喜好呈现出多元化趋势,另外也有一些对保质期限非常苛刻的产品。因此并不是制造多少产品都会按照想象的那样卖出。而且不断会诞生新产品,一旦有卖不掉的产品,市场价格会显著降低,这就是实际情况。集中大量生产,单位造价虽低,但产品卖不掉成为库存的话,实际并不是什么资产。只能增加保管库存的余外花费而已。一旦允许生产过剩的浪费,就会陷入浪费滋生

  • 什么是生产环节的7大浪费以及如何消除浪费

    在当前的中国,大部分生产企业的生产现场都存在着各种各样的浪费。如果能够彻底的消除这些浪费,从短期来讲,能够使公司的利润指标得到迅速的改善;从长期来讲,会使公司成为一个非常有竞争力且能够持续发展的企业。那么,到底什么才是浪费呢?丰田汽车公司一直认为,不产生附加价值的都是浪费。下面简单介绍浪费的种类、成因、以及如何消除浪费。1.生产过剩的浪费产生原因:希望销售出更多的产品,所以也不管是不是真的销售得出去,只想尽快、尽可能多的生产出来。或者是为了应对生产计划的不准确性,提前生产出来;以及不能确保生产出来

  • 持续改善 || 尊重人,尊重人的成长,实现自我驱动

    熟悉精益生产方式的人都知道这么一句话:“改善永无止境”,这甚至成为了很多企业推动精益生产时的标语。众所周知,改善对企业很重要,可我们是否也萌生过这样的困惑:如何才能使改善活动长久地良性循环下去?改善不应是一句空话,也不应是某个阶段大张旗鼓,喧嚣过后便归于沉寂的活动,更不应该只局限在几名专职改善人员的范围。要形成持续改善的企业文化,不妨通过下列问题思考:如果你是一名员工·改善是否明确地量化为经营上的效果?例如:为相似零部件的周转箱贴上了标识。→减少了由于错件而导致的质量问题,不良率有所下降,返修成

  • “1个人干1.5个人的活,拿1.3倍薪水”是好是坏?

    ◆从逻辑关系的角度“1个人干1.5个人的活”,这个事,本来就不存在,不应该存在的。暂且抛却加班加点这个因素不去考虑,在正常的工作时间内,1个人就是1个人,1个人就是干1个人的活,怎么就能成了干岀来1.5个人的活了呢?这里面是有误区的。误区源于什么呢?主要应该是对工艺技术这边搞的“标准工时”,在认识和应用上教条了,僵化了,跑偏了。有标准工时存在,把这个标准僵化,当成说事儿、做评判的依据,那么,工作方法改变了,或者工作的设备、工装、物流等条件改变了,效率提升了,实际工时比标准工时短了,“1个人干1.5个人的活”,这

  • 危险预知训练(KYT)

    1.什么是KYT(危险预知训练)KYT是、Kiken Yochi Training取首字母的省略。每一个人在作业前进行危险的预测,在掌握回避风险的能力的同时,个人所不能解决的问题可以通过团队解决的活动。人谁都有可能偶尔出现「走神」或者「发呆」以及产生错觉等现象。也会做偷懒,抄近道,图省事的事。像这种由人的特性所导致的误操作及作业等人为失误(人为的错误)会成为事故・工伤的原因。因此,事故・工伤的多数是由于人为失误所造成的。为了消除这种人为失误的事故,有关机械设备等的物的层面的?策和关于

  • 现地现物--制造业培养人才的关键

    很久以前大家就开始说“造物就是造人”。我们都知道,生产产品的最终还是人。产品的图纸、生产产品用的设备、生产工序以及生产产品这件事本身都是人想出来的,同时将这些东西付诸生产实践的还是人。换句话说也就意味着,从事于制造业的人的智慧和努力程度将极大的改变制造的输出物。所谓输出物,可以理解为与成本相关联的各种原单位。例如,有材料的使用量、工时、能源的使用量等等。另外,还包括与质量相关的原单位,以及商品性和过程周期时间等很多内容,这些可以用指标来衡量的都可以认为是输出物。能改变这些输出物的是人的智慧。这种

  • 准时化--后工序在必要时间向前工序领取必要量的必要物

    生产的基础,在于将质量更好的商品,以更低价格更快速的向更多人提供。这种想法无论在任何时代都不会过时。对于生产制造很重要的一点,就是只生产可以卖出去的产品。过去曾经基于“表面现象的需求”或“随意的预测”而进行的生产,给企业带来危害,以及泡沫经济和IT热潮的崩溃带来的设备过剩和库存过剩曾给经营带来怎样的压力,相信不必再赘述。只对可以卖得出去的产品,按照高效率的、没有浪费的方式进行生产,也就是说,配合销售的时机进行生产。这种就是符合准时化生产的思考方式。准时化生产就是,后工序在必要时间向前工序领取必要量

  • 如何设定标准时间

    1:什么是标准时间标准时间就是把标准作业进行数量化,是有效的进行操作管理的工具。标准时间:①它的对象是设定操作的时间。②操作者是有一定技能的熟练操作者(标准作业者)。③最好的操作条件和操作方法(标准作业)。④基准模特速度(wf)操作(努力达到标准)时所必要的时间。(1)这里不能误解的是,不是任何人都能在标准时间内完成操作,新人、来帮忙的以及未熟练的操作者,不是按照标准作业进行操作的,作业时间不是标准作业时间,作为监督者,需要通过对操作者进行训练,按照标准作业方法,使其更加接近。(2)标准的内容不是长期不

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