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丰田之道-------与供应商共赢

时间:2020-01-22     作者:北京中产连 孟楠【原创】

在科学技术高度发达、制造业水平日新月异的今天,大到航空母舰、宇宙飞船、小到平板电脑、智能手机,大大小小的产品都由成百上千或者成千过万的零部件组成。同时,在供应链高度划分的制造业,基本上没有一种产品能够由一个生产厂家独立来完成。即使是一部小小的智能手机上也有数百个零部件,这些零部件由不同的厂家生产,最后被统一组装厂一部手机。在知名品牌中,苹果手机主要负责研发手机的性能、应用系统等,手机所需要的主板、处理器、屏幕、存储器、电池、基带芯片、摄像头、话筒、听筒、插槽等由不同的供应商提供,大部分的组装成成品的工作由富士康公司负责。


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由此可见,现在的制造业,要想做好任何一款产品,都不是一家企业能够独立完成的。特别是在现在的中国,制造业正在面临从高度密集型企业转型升级的过程,生产厂家的经历了跑马圈地迅速占领市场的阶段,不可避免的存在着良莠不齐的情况。特别是核心技术依然掌握在外国公司的当下,虽然我们的一些制造业企业销售额动辄过亿,甚至过十亿、过百亿。但是即便是这些企业也大部分是以量取胜,或者是以牺牲一部分质量来占有市场的。这里说的牺牲质量换取市场的情况有很多。比如我们的产品不良率虽然较高(或者稳定性、可靠性稍差),但是由于我们的人工成本相对低廉,价格便宜,一旦发生客户投诉时我们又能够及时提供较好的售后服务,所以很多时候客户也就忽略不计了。但是,这毕竟不是长久之策。提高产品质量,降低不良率才是解决问题的根本所在。国内的企业不仅要提高自身的生产加工的产品质量,更重要的如何提高供应商的质量。因为,供应商的来料质量问题往往是制约企业自身发展的关键。


在国内,每家制造业企业都有自己选择供应商的标准和对供应商的考核方法。但是,无论企业的规模大小,很少听到对供应商的“指导”一词(外资或者独资的制造业企业除外)。很多国内企业针对供应商的考核都是根据自身企业制定的标准给供应商打分,对于分数低于目标值的供应商采取约谈、责令改进;效果不好的减少订单量、暂停订单、终止订单,更换供应商等等不同的方法。那么,除了这些,有没有其它的好方法呢?


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让我们来看看丰田汽车公司是如何对零件厂商进行管理的?如何进行零件外包?有哪些经验值得中国企业学习和借鉴呢?


丰田对于零部件供应商的观念,基本上从丰田喜一郎时代到现在都没有改变过,那就是“共同成长”。喜一郎对零部件厂商所持的论调与“木桶理论”是相同的,即“最弱的厂商水平会决定企业集团的水平”,由此衍生出“共同成长”的理念。


不仅如此,丰田的合作厂商组成了协丰会、丰荣会,他们开展的活动在零件厂商管理方面是不可或缺的。包括制作了与丰田管理体系图相互连接的零件制造厂专用管理体系图,在集团内共享;制作了对应丰田的“质量保证规程”及“设计审查运用要领”的零件制造厂专用“项目开发体系图”。以及制作了对应丰田的“成本管理规章”的零件制造厂专用“成本企划活动手册”加以运用。


同时,整个丰田与供应商之间有一个非常核心的部门叫做运营管理咨询部(OMCD),大概有50个人,他们都是丰田生产方式,也就是精益生产最顶级的专家,面向所有供应商成员企业做免费服务。但同时会对接受咨询的供应商有一个要求,就是在改进成功之后,作为“示范案例”或“最佳实践”,该企业必须接受丰田安排其他供应商成员前来现场观摩,进行现场案例学习,这其实是丰田在成员企业之间传播知识的手段,也是构建协作活动的有力措施。


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丰田还不断引导供应商之间互动,丰田每年都会帮助供应商确定提升自己公司能力的主题,一旦确定之后,小组内部就会成立小集体团队,每个小组的成员都会对每一个细节进行诊断,找到存在的问题,甚至提供解决方案,并且去实施。通过这种集体会诊的方式,把学习知识和解决企业当前面临的问题完美地结合起来。当然,丰田为了避免了一些潜在的问题,不会把直接的竞争对手放在同一个小组。


最为重要的一点是:丰田汽车公司制定的“采购规定”明确表示:“已决定为本公司外包的工厂,应认定其为本公司的子工厂,原则上若非不得已不做改变,否则必须尽可能努力提升该工厂的成绩。”


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把供应商当成亲密的合作伙伴甚至是子公司而不是简单的供需关系,互相派遣驻厂工程师,从源头的开发设计环节到生产加工的每一个环节,从降低成本、控制质量、确保交期的各个方面对供应商进行指导,最终实现和供应商共同成长的双赢。这些做法非常值得我们借鉴。

 


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