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推进目视化管理给现场带来变革(之二)

时间:2020-01-22     作者:北京中产连 华大伟【原创】

  1. 目视化管理的理念


●有管理的状态

目视化管理中所说的有管理状态要具备以下3点:

1有区别正常、异常(或是问题点、浪费)的基准

2异常的状态可以迅速的把握

3对掌握的异常可以迅速的处置


●推进管理的基础

如前所述能够管理的前提是被称为管理循环的[Plan(计划)→Do(实施) → Check(评价) →Act(处置) :PDCA]的准确的运转,这个管理循环的运转方式的重点是要使PDCA各个状态可以看见的状态下进行循环。


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●管理的种类

管理的方法可以分为[事后管理]和[预防管理]两种。

①事后管理…在一天或一周、一个月的业务完成时才能够掌握进度、质量的业绩,制定出即日、下周、下一个月的对策的管理方法。是以经营者为首的上层管理者们特别追求的管理方法。

②预防管理…在业务、操作进行中尽快的把握对应计划所发生的迟缓、质量状况等问题,实施对策的管理方式。是负责人、管理、监督层要特别追求的管理方式。


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只有通过追求目视化管理,才有可能尽快的掌握迟缓、质量等问题,才能够实现预防管理。


2.目视化管理的引入方式


目视化管理的引入按照以下的步骤进行是最有效的。


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●步骤1。明确目的和组织化

为了目视化管理活动的展开,就要明确其目的、目标、对象、时间,并彻底的贯彻到全体参加人员身上。目视化管理活动与其在各个现场独立的开展,倒不如在全公司确定目标成立推进事务局、推进委员会等组织机构进行推进更为理想。


●步骤2。做出目视管理的检查评价表

为了掌握、找出管理的状态、水平、问题点,就要做出重点明确的检查评价表(目视化管理评价表)。目视管理的确认单要在检查的大分类下(大项目)设定检查、评价项目(确认项目)使之容易理解。

① 目视化管理大项目的设定

管理的大项目可以参考下图中的项目例子,来设定本公司、对象现场的大项目。制造部门以外的现场要对应该现场的功能设置成本管理、业务管理、文档管理,库存管理等。


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② 目视化管理的检查评价项目的设定

按照不同的管理大项目在管理上的重要度设定检查项目。

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步骤3。通过目视化管理检查评价表把握问题点和改善点

尽量减少检查、评价的差别,对被评价者进行全员检查,下工夫调和检查评价的水平等是非常有必要的。然后以检查结果为基准整理出本公司、本岗位中应该改善的问题点,要考虑重要度、紧急度来制定开始改善的优先顺序。制定时最好要体现出经营方针、岗位目标、经营者的想法。


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●步骤4。目视化管理实现方法的确立

根据不同的问题点、对策方案做出目视化管理的准备道具。通过配备准备道具才能确立、维持目视化管理的结构,有效的开展目视化管理  。


*做出目视化管理准备道具的重点

管理的网格(注一)要尽可能的细化,还要考虑管理和运营相适应的管理范围(跨度)(注二)。

(注一) 管理的网格…在计划等文件中作为时间轴上的网格是周、日、时间等,日程                        计划,周单位不如日单位、日单位不如小时单位要这样的去建立。另外作为计划组织方面的单位网格是系、班、个人等,尽可能的要细化即尽量的去建立个人不同的计划。                                                       

(注二) 管理的跨度…要在能够管理到几个月之后计划的范围内,在制造方面和调配方面所必须的范围内制定管理的跨度。

通过尽快的推动管理循环(缩短制作计划等的周期、调整的周期、确认的周期等),谋求管理、计划的柔性及精度的提高。

揭示板的运用规则。运用规则最好是将计划、业绩、处置和项目分开,明确不同的内容由谁?何时?怎样做。(图18)


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揭示板在现场要灵活运用,放置在便于记录的地方,下工夫使其便于使用。要尽可能的使用图表进行对比,即尽可能的采用不写文字的方法。


●步骤5。目视化管理的实施

要以管理、监督者为中心,随时注意下面的几点推进实施。

① 日常的管理要围绕准备道具为中心进行展开。

例;早晨的碰头会可以在目视VM板前举行,明确当天的计划发出指示。还有管理项目一旦出现了异常,可以指示召集有关责任人追查原因、制定对策。

② 运用规则,特别是由于业绩方面的记录、问题点的处置状态的记录容易马虎、被忽视的事例比较多,这种记录一定要贯彻始终。

③ 事务、间接部门的目视化管理也要同时开展,强化部门间的横向连接。

 

●步骤6。延伸与提升

一直到目视化管理完全的稳定下来为止,这期间管理者、推进机构要定期的进行检查,在必要的时期,对准备道具的内容进行修整、改良也是非常必要的。


3.工序管理、交货期管理的开展方法


●工序管理、交货期管理的重点


实行工序管理、交货期管理追求的是为了实现“必要的时间、必要的数量、必要的产品”,建立确切的计划,掌握进度、交货期,采取必要的处置,即确立能够进行准时化(JIT)生产的机制。


工序管理就是生产计划和生产统计。为使管理行之有效重视计划的工序管理是非常重要的。特别针对特急、突发事件、变更较多的现场,更有必要建立事发当时的确实可行的计划,使之能够切实的满足对应变更等的需要。


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a. 日程计划

日程计划是确定不同产品、零件在不同工序的开始和完成的时期。要提高日程计划的精度有以下几种方法:缩短计划周期时间,对应订单和生产的状况建立柔性的计划。设定基准日程(工序内通过的标准天数),使用这一基准日程来设定、指示该工序的交货期,这一基准日程要尽可能短的设定。日程计划要从大日程计划到小日程计划再到揭示板,有系统的建立。与日程计划相应的还要建立负荷计划(工时计划)。

b.进度管理

进度管理是对应计划作业是否顺利的进行的确认,迟缓发生时可以采取相应的对策。重要的是尽快的确认进度状况,正确的把握迟缓的状况,确立能够进行处理的对应机制和处置的规则。

c. 发派

对由谁、到什么时候、干什么,用哪一台机械、几次操作进行具体指示叫做发派。还有日程管理板等兼用的方法及作业传票等的指示方法。

d. 交货期管理

对定货方进行交货期管理时,一定要时时把握住预定完成期限、可能的出货日期。(与进度管理相同)。对同业者的交货期管理也要采取相同的处置是非常必要的,为此要取得交货时间的回应,以此为基础最好使用检索标签方式(Cam-Up)等实施事前督促。另外,建立及时掌握交货期迟缓、对策状态的管理结构也是必不可少的。


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4.质量管理的开展方法

●质量管理的要点


质量管理就是确保使用更加经济的手段,制造出符合客户要求品质的产品或服务的保证体系。质量管理的基础是:

1以追求“在工序内造就质量”为目标,

2将“在工序内造就的质量基准”明确化,

3将“在工序内造就质量的方法具体化”,

4考虑“工序的稳定化和充实工序内检查”。


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a. 质量信息的整理和灵活运用

质量信息首先第一步是正确的把握不同现场、不同工序、不同产品、不同项目的质量不合格(不良)。并且要以质量信息为基础,有重点的开展以防止再发生为目的的质量改善活动。不这样做是没有意义的。外协方、购买方的质量管理也是同样,要准确并且迅速的掌握质量信息,灵活的运用外协指导等方法。


b. 发生不合格时的对应方法

发生不合格时,或是要发生时,要能够马上知道在哪个工序,现场的监督者和援助人员要迅速的赶到及时地采取措施。还要在产生的不合格产品前研讨修理、转用、出售、废弃等处置方式,商议再发生防止的对策,大力的推进改善才能有效果。


c. 标准化

为维护工序的稳定状态,遵守作业标准是前提条件。为此最有效的是揭示作业中的重要项目。

另外在检验的方面使检查的方法、取样的方法等一目了然也是非常有必要的。


d. 质量意识的提升

不管是良好品质还是不合格都是由人制作出来的,下工夫提高操作者的质量意识是非常重要的。为此使用在现场产生的不合格品暴光的方法也是行之有效的。

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未完待续!

 

 

 

 


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