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持续改善 || 尊重人,尊重人的成长,实现自我驱动

熟悉精益生产方式的人都知道这么一句话:“改善永无止境”,这甚至成为了很多企业推动精益生产时的标语。众所周知,改善对企业很重要,可我们是否也萌生过这样的困惑:如何才能使改善活动长久地良性循环下去?


改善不应是一句空话,也不应是某个阶段大张旗鼓,喧嚣过后便归于沉寂的活动,更不应该只局限在几名专职改善人员的范围。

要形成持续改善的企业文化,不妨通过下列问题思考:


如果你是一名员工

·改善是否明确地量化为经营上的效果?

例如:为相似零部件的周转箱贴上了标识。

→减少了由于错件而导致的质量问题,不良率有所下降,返修成本、返修时间减少。

→消除了由于寻找零部件而产生的浪费,缩短作业时间,增加了单位时间内的产出,保证交货期,提高客户满意度。

·在这一次的改善中,你感受到了自己的成长吗?

例如:新产品投产时,如果有相似的零部件。

→是否可以在零部件周转箱上增加标识;是否可以改变周转箱的形态以区分?(质量)

→是否可以把这两种相似的零部件安排在不同的工序进行安装?(工序规划)

→有没有可能在设计上下功夫,以一眼区分出这两种零部件?(设计中的可制造性思维)

 

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员工这样的角色,往往会陷入一种为改善而改善的怪圈里,难以将自己做的改善和经营效果联系起来,在他人要求下做的事情,如果没有内化成自身的驱动力是很难继续下去的。

时常思考眼下的改善具体地解决了哪些经营上的问题,才能进一步理解改善的意义。而坚持的过程中,逐渐发现自己的思维开拓了,意识到自己的成长,员工才会坚持做改善。

 

如果你是一名管理者

·你一天的工作时间分配是怎么样的?

例如:每天都疲于处理异常,每天都忙于报告、听取报告、参加会议,而没有时间到现场去参与和鼓励员工的改善。列出一天的工作内容清单,标上时间段。

 

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·下属遇到难题会愿意请求你的帮助吗?

例如:是否在下属向你寻求支援时,你是直接敷衍他让他自己想去吧,还是给予一些提示,再启发员工自己思考?

·员工们是否有机会向企业高层领导现场展示和汇报自己的改善?

例如:某一项改善已经实施完毕,预计能给企业每年节省10万元甚至以上,这样的改善可以在企业高层领导巡视现场的时候让员工进行汇报,而不是埋没于现场或者小规模的成果发表会。

·部门的业绩=员工个性×能力×积极性

例如:是否只重视能力的培养或者只片面关注改善活动的积极性?

能力需要通过培训和训练进行培养,积极性则需要通过改善的成功体验,以及愿意提出问题点并得到有效回应才能逐渐积累而成。两者因素只要有一个过小,都会影响乘积的结果。


丰田生产方式中强调:管理是支援而不是控制。支援的内涵很丰富,笔者认为,管理者的支援至少要包括为员工创造持续改善和不断成长的环境。作为一个管理者,需要及时地关注到员工的改善成果,并积极地为他们提供向更高层领导展示的机会;鼓励员工们暴露异常,并适时地帮助他们解决问题,同时调动他们挑战难题的主动性;有意识地培养员工们的指导能力,激活员工与员工之间的互动;员工们提出的与设计、采购等上游工序相关的问题迅速地反馈等等,都是在帮助改善的良性循环以及员工的自我成长。


如果你是一名精益生产的专职推进者

·是否只提出了改善的要求而忽视了改善能为一线员工带来什么?

例如:现场需要进行整理整顿,使现场看起来不那么拥挤,不妨叫上几个员工:“来,大家一起想想办法,看看能不能把这块儿空出来,空出来了以后就作为我们的茶水间吧!”

·我们经常给员工们讲精益生产知识,是否只跟踪了覆盖率,而没有关注讲完以后的实际效果?

例如:听了精益生产讲座的员工,回到现场去以后运用精益生产知识做了哪些具体的改善,这些改善在质量、成本、交付期上作出了贡献。


无论是标准作业、可视化,还是5S也好,都是改善的利器,推进人员如果能用好,自然能夯实改善的基础。这些利器并非目的,使用它们的目的在于通过暴露异常,解决问题,带动更多人投入改善,然后持续地降低成本,培养能持续改善的人才,使企业持续盈利。

 

“晓知成事之规律,方持不灭改善心”,若在今天解读这一句话,“成事之规律”或许就在于“尊重人,尊重人的成长”。想必丰田人是抱着一种“我期待改善带来的效果,但同时我也期待改善人自身的成长”的心态来强调改善的重要性的。

开始做改善,其实并不难,难在如何一直对改善保有热情。企业是由“人”在经营,日常业务是依靠“人”在运行的,让身在企业的每一个人发自内心地愿意去改善,仅靠薪酬和激励恐怕远远不够。企业里的每一个层级,都很有必要思考:如何让改善活动满足人们想不断成长、想提升自我能力的欲望,以此转化成员工自我驱动的一件事情。突破了这一点,相信改善活动绝对不会半途而废。

注:文中图片出自堀切俊雄老师课件。


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