要形成持续改善的企业文化，不妨通过下列问题思考：

·改善是否明确地量化为经营上的效果？

例如：为相似零部件的周转箱贴上了标识。

→减少了由于错件而导致的质量问题，不良率有所下降，返修成本、返修时间减少。

→消除了由于寻找零部件而产生的浪费，缩短作业时间，增加了单位时间内的产出，保证交货期，提高客户满意度。

·在这一次的改善中，你感受到了自己的成长吗？

例如：新产品投产时，如果有相似的零部件。

→是否可以在零部件周转箱上增加标识；是否可以改变周转箱的形态以区分？（质量）

→是否可以把这两种相似的零部件安排在不同的工序进行安装？（工序规划）

→有没有可能在设计上下功夫，以一眼区分出这两种零部件？（设计中的可制造性思维）

员工这样的角色，往往会陷入一种为改善而改善的怪圈里，难以将自己做的改善和经营效果联系起来，在他人要求下做的事情，如果没有内化成自身的驱动力是很难继续下去的。

时常思考眼下的改善具体地解决了哪些经营上的问题，才能进一步理解改善的意义。而坚持的过程中，逐渐发现自己的思维开拓了，意识到自己的成长，员工才会坚持做改善。

例如：每天都疲于处理异常，每天都忙于报告、听取报告、参加会议，而没有时间到现场去参与和鼓励员工的改善。列出一天的工作内容清单，标上时间段。

·下属遇到难题会愿意请求你的帮助吗？

例如：是否在下属向你寻求支援时，你是直接敷衍他让他自己想去吧，还是给予一些提示，再启发员工自己思考？

·员工们是否有机会向企业高层领导现场展示和汇报自己的改善？

例如：某一项改善已经实施完毕，预计能给企业每年节省10万元甚至以上，这样的改善可以在企业高层领导巡视现场的时候让员工进行汇报，而不是埋没于现场或者小规模的成果发表会。

·部门的业绩=员工个性×能力×积极性

例如：是否只重视能力的培养或者只片面关注改善活动的积极性？

能力需要通过培训和训练进行培养，积极性则需要通过改善的成功体验，以及愿意提出问题点并得到有效回应才能逐渐积累而成。两者因素只要有一个过小，都会影响乘积的结果。

丰田生产方式中强调：管理是支援而不是控制。支援的内涵很丰富，笔者认为，管理者的支援至少要包括为员工创造持续改善和不断成长的环境。作为一个管理者，需要及时地关注到员工的改善成果，并积极地为他们提供向更高层领导展示的机会；鼓励员工们暴露异常，并适时地帮助他们解决问题，同时调动他们挑战难题的主动性；有意识地培养员工们的指导能力，激活员工与员工之间的互动；员工们提出的与设计、采购等上游工序相关的问题迅速地反馈等等，都是在帮助改善的良性循环以及员工的自我成长。

例如：现场需要进行整理整顿，使现场看起来不那么拥挤，不妨叫上几个员工：“来，大家一起想想办法，看看能不能把这块儿空出来，空出来了以后就作为我们的茶水间吧！”

·我们经常给员工们讲精益生产知识，是否只跟踪了覆盖率，而没有关注讲完以后的实际效果？

例如：听了精益生产讲座的员工，回到现场去以后运用精益生产知识做了哪些具体的改善，这些改善在质量、成本、交付期上作出了贡献。

无论是标准作业、可视化，还是5S也好，都是改善的利器，推进人员如果能用好，自然能夯实改善的基础。这些利器并非目的，使用它们的目的在于通过暴露异常，解决问题，带动更多人投入改善，然后持续地降低成本，培养能持续改善的人才，使企业持续盈利。

注：文中图片出自堀切俊雄老师课件。

北京中产连精益学习号

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