在月初或年初制定的计划在月末或年末会作为结果展现出来。针对目标数值，对达成还是未达成的结果进行的管理就是基于结果的管理，也就是主要关注在计划与结果。例如，当计划与实绩的差异作为结果而发生之时，就只能是推测「是发生了大规模的规格变更吗？」、「是配置了新人吗？」、「是零部件的不合格品多吗？」，无论哪一个都只能是推测了。并且一提到「可视化」，经常会看到将「本月的不良件数有多少件」、「生产实绩是这样的」等这种结果的数值或表格排列出来，一边看着这些数据一边或喜或忧的说着哪里较好哪里不好的情况。但是，这种模

标准作业一词在企业中已是屡见不鲜，但是真正能够理解和用好的却是寥寥无几。首先，必须要搞清楚的是，标准作业是现场用于作业改善的一种道具，它不是一成不变的，而是在持续的改善中不断提高，不断完善的。它的目的在于通过消除作业中的浪费，用更加便宜的价格制造出质量更好的产品。标准作业是以人的动作为中心，它的构成是消除浪费，保留真正有价值的工作，在没有浪费的顺序下，同等条件下，反复循环地进行作业。不论是什么作业，重要的是必须有标准。这时，作业本身应该处于一定程度上的稳定状态，如果不是那样的话，标准化很难实现。

熟悉和了解TPS丰田生产方式的人都知道，JIT准时化和自働化是丰田生产方式的两大支柱，这里对自働化进行一些简单的说明。提到自働化就要说起丰田家族的一个对日本制造业有着重大影响的发明家----丰田佐吉。丰田佐吉出生在日本静冈县，他的故乡自古就以盛产木棉闻名，很多家庭都把织布作为家庭副业，佐吉家也不例外。从童年开始，幼小的丰田佐吉每天目睹农耕之余的母亲辛苦织布，内心都在暗暗感叹：“这种工作的效率实在是太低了”。随着年龄的增长，参观过东京的工厂以及博览会、对西方机械文明有了初步认识后，孝顺的丰田佐吉开始想，“是

1.标准作业◆标准作业的定义以人的动作为中心，将工作进行集约，以没有浪费的顺序进行最高效的生产的方式。标准作业的前提包括：首先一定是以人的动作为中心， 其次必须是重复性作业，再次要加入监督层的意志。◆标准作业的目的（1）明确 “制造方式的规则”。标准作业是在考虑了质量、数量、成本、安全的基础上，规定出工作的方式。他是产品制造方式以及管理的根基，是监督层意志的体现（2）改善的工具没有标准的地方就没有改善。如果没有标准，就无法区分正常与异常，因此通过标准作业就可以发现工作中的勉强、浪费、不均衡（3MU），从而

看过许多关于5S的书，里面经常提到5S是“日本文化”，许多日本精益专家也很自豪的这样说。如果说5S是“日本企业文化”，勉强能够接受，毕竟5S出自于日本企业。但是，众所周知，日语中的汉字源于中国，5S中所用的5个词“整理、整頓、清掃、清??、躾”，前4个S是标准的中国汉字，只有第5个S“躾”大家觉得生僻。今天我们不研究“躾”这个字出自哪里，主要是想和大家探讨一下这个“躾”字在5S中的意义。5S中最后一个S所选用的“躾”字，不仅仅是因为发音中带S，更因为这个字有着特殊的意义。在许多翻译的文件中，我们看到更多的是把它翻译成“

在丰田汽车公司的经营管理当中有一种说法，“库存”是魔鬼、“库存”是万恶之源。在丰田汽车公司推行丰田生产方式（精益生产方式）过程中，彻底消除一切浪费，努力降低库存这一做法已经可以说是根植在了每一个丰田汽车公司的员工中。用中日很多同行业的制造业企业做个比较就会发现：同样的厂房面积下，同样的设备条件下，甚至人员少于我们的情况下，日本企业的生产量要远远大于我们。也就是说，日本制造业企业的人均效率或者人均产出远远高于我们。纵观国内的生产企业，我们经常会看到生产车间有大量的在制品、半成品、待加工件的库存，甚

精益生产由于其科学性和有效性而受到广泛推崇，许多企业纷纷进行精益生产的实践。然而依然有许多企业对精益生产持观望态度，一方面有许多企业精益生产实践的结果并不理想，甚至产生了精益生产不适用的反面效果；另一方面，依然有很多企业甚至并不知道精益生产到底是怎么一回事。虽然如今精益生产似乎已经不是什么新鲜的内容，走到哪个企业似乎都知道，但真正接触的过程中会发现，其实企业对于精益生产存在多方面认识上的误区，可以说这些认识误区与精益生产实践的不理想和企业的观望态度有着直接的联系。误区一：精益生产只能在大企业获得

01.为什么需要变化点管理◆将异常防患于未然制造现场质量管理的根本就是：为了避免制造劣质产品，管理并将工序保持在良好状态（不做任何改变）。但是，在制造现场每天都发生着不少变化。在这种情况下，为了能够持续生产合格产品，即使产生了变化，但为了避免制造恶质产品，就有必要采取行动防患于未然。◆防止再次发生以往有过的故障大多数的质量问题都是由于设备和工装、工具不佳，以及更换作业人员、换产等日常作业的变化点引起的。在日常管理中，除了管理维持和改善以外，在发生了以上变化点时需要特别注意，进行事前事后的确认并采取适

备受瞩目的丰田生产方式现在不仅是在日本，全世界的各行各业都关注着丰田生产方式。很多企业也开始积极的进行挑战、取得了成果。但另一方面也听说还有很多“失败了、果然不适合自己公司”而放弃了的企业。那么“丰田方式”或者叫做“丰田生产方式”到底要做什么？一般来说它被定义为“排除企业内部各种浪费，追求经营效率的提高和强化竞争力的活动”。从另一个方面来说准备引进“丰田方式”的企业所追求的目的是各种各样的。有着眼于削减库存的企业，有以作业效率、设备效率提升为目的的企业，有追求周期时间缩短、提升速度性的企业，还有

走进制造车间，有时我们会看到这样一幅景象：在前后工序的生产线之间摆放着前工序生产完的半成品，准备投放到后工序上进行生产。存放在工序和工序之间的半成品（在制品），如果做到极致的流动化，完全实现一个流，是不会存在这种工序和工序之间的半成品（在制品）的。然而这是一种理想的情况，它需要两个工序的生产节拍完全一致，现实当中往往很难有这样的工序，如果有的话早就合并在一条流水线上进行生产了。那么，工序和工序之间只要有半成品暂放，就不能实现流动化了吗？不是这样的。工序之间的这种半成品库存，完全可以通过有序的管理