在月初或年初制定的计划在月末或年末会作为结果展现出来。针对目标数值，对达成还是未达成的结果进行的管理就是基于结果的管理，也就是主要关注在计划与结果。例如，当计划与实绩的差异作为结果而发生之时，就只能是推测「是发生了大规模的规格变更吗？」、「是配置了新人吗？」、「是零部件的不合格品多吗？」，无论哪一个都只能是推测了。并且一提到「可视化」，经常会看到将「本月的不良件数有多少件」、「生产实绩是这样的」等这种结果的数值或表格排列出来，一边看着这些数据一边或喜或忧的说着哪里较好哪里不好的情况。但是，这种模式只能说是对过去的管理。

为了使月初或年初制定的计划切实产生结果，月中的业务活动就非常重要。抓住时刻变化的业务活动的事实瞬间，当场进行改善，并判断其有效性，这样才能取得好的结果。像这种将主要关注点放在业务活动中的管理就是过程管理，是创造结果的管理。

也就是说，可视化是通过将业务活动这一过程可视化出来进行实时的监控，从而得知「由于发生了规格变更所以出问题了」、「由于配置了新人效率降低了」、「由于发生了设备故障开工时间减少了」等这些情况，由此而促进改善。通过日常的改善各个问题都得到了处理解决，那么作为月末的结果就会产生未来的数值。通过表格和数据使人看到从而促进管理监督层和作业人员的行动，进行这种“现在”的可视化，并循环起PDCA，对“现在”进行管理很重要。

在生产管理中可视化的目的

·通过可视化触发行动

通过可视化，指示出在生产管理、制造现场中现在应该做什么，从而产生进一步的行动。而如果在不可视的状态下，只是通过暗中摸索就无法判断出应该做什么。将不可视的状态可视出来，并根据三现主义，即： 

・现地（去到现地看事物）

・现物（将现物拿到手上确认）

・现实（用自己的眼睛看现实）

以这样的视角，思考改善方案，判断选择对策方案，从而产生行动（改善）。因此，可视化可以说是触发行动的触发器，通过可视化创造了产生行动的契机。然后，通过「可视→识别→思考→判断→行动」这一连串的连锁反应，浪费就会显现出来，成为改善的需求，进而产生改善的行动，排除浪费。

·通过可视化培养人

通过可视化，在日常改善这个过程中，人会逐渐改变。以前由于状态情况不可视，所以没有行动，而通过可视化之后人会想要做点什么，这样价值观就发生了改变。于是产生出当事人意识，自觉地就想要做些什么，这样意识发生了改变。意识改变就会带动行动改变。像这样如果能够培养出很多能够去行动的人，那么就能够实践组织的战略，组织风土与组织本身也会慢慢改变，成为成果展现出来。

在生产管理中可视化的作用

用一句话来概括可视化的作用，就是构建管理与改善的基础。

企业有各种经营课题，例如战略实现、质量提升、销售额提升、过程周期时间缩短、成本降低等等。如果用冰山来比喻的话，这些都是存在于水面之上可以看到（认识到）的课题，为了解决这些课题，各个企业会构建机制和体系展开活动。但是导入了这些机制的企业未必都取得了理想的成果。比如说模仿看板方式只是从形式上进行导入，结果仅作为产品标识使用，不要说实现准时化了，完全没有发挥降低成本的作用的例子不胜枚举。对于现如今的IOT，也有些企业是即使发出了异常警报也不知道该做什么，结果完全没有行动的。对于当下流行、火热的机制或体系，如果只是单纯的进行导入，与其他企业采取相同的方式进行模仿，由于自己企业的风土、习惯、文化都不相同，不按照自己的方式进行调整适应是不会真正解决问题的。

另一方面，冰山实际上还有存在于水下看不见的部分。如果想要很好的利用机制体系实现解决课题，那么就需要着眼于在水面之下的这部分。这就是管理与改善的基础。如果没有这个基础，就无法对其他企业优秀的机制和模式进行改善，并与本公司的DNA进行融合。只有有了这个坚实的基础，机制和体系才能很好的运转起来，从而达成经营课题。

管理·改善的基础是在环境瞬息万变的情况当中，使各种优秀的机制、体系能够时刻对应情况变化的基础。如果这个基础薄弱，那么在其之上的机制或体系就不会起作用，经营课题也无法实现。而通过可视化这一工具构建起这种管理·改善的基础，并将机制或体系以本公司的方式进行调整适应，就可以实现各种经营课题。

以7个视角推进可视化

生产现场存在7个方面不可视的弊端，这些不可视分别是什么，都会带来什么样的弊端呢？

·物料不可视的弊端

在制造现场中存在的客观物料，例如材料·产品·半制品·不良品·工具·工装等，在这些物料不可视的状态下，就会产生寻找、空手等待、生产过剩、不合格品流出等的问题。

·４Ｍ不可视的弊端

Man、Machine、Method、Material不可视的情况下，就会产生勉强（过度的负担）、波动（不均衡）、浪费（不产生附加价值）等的问题。

·ＱＣＤＳ不可视的弊端

Quality、Cost、Delivery、Safety不可视的情况下，会造成不良增加、成本升高、交期延误、重大事故等弊病。

·信息不可视的弊端

与开发・采购・生产・转运・领取・销售等相关的各种信息不可视的情况下，就无法把握生产状况，从而产生生产计划混乱、缺件、误配送、或者按照错误图纸生产等问题。

·日常管理不可视的弊端

生产管理・采购管理・库存管理・工序管理・质量管理・设备管理・成本管理・安全管理・劳务管理等这些日常管理不可视的状态下，就无法进行与人员管理或设备相关的负荷及能力调整，也会产生死库存、生产线停线等问题。

·方向性及思路不可视的弊端

在与各种组织、阶层、部门、国籍、年龄、男女、相关公司等共存的状态之下，如果方向性或思路不可视，那么相互之间的方向就无法统一，从而各自行动，变成打地鼠一样临时对应的行动。

·整体及经营不可视

如果只能看到自己周围的情况，就会导致只要自己（自工序）好就可以了，最终也只是部分最佳，却看不到工厂整体，也看不到自己的努力有没有反映到经营结果上，那么就会产生没有动机去做事，经营者的意志传达不到位，甚至对公司或自己的未来感到不安等问题。

在生产现场，由于各种事物的“不可视”会导致计划无法正常进行、生产量完不成、不产生利润、给顾客添麻烦、员工辞职等等各种勉强·浪费·不均衡的问题发生。而在生产管理中通过对物料、4M、QCDS、信息、日常管理、方向性及思路、整体与经营这7个角度开展可视化，就可以解决上述问题。