走进制造车间，有时我们会看到这样一幅景象：在前后工序的生产线之间摆放着前工序生产完的半成品，准备投放到后工序上进行生产。存放在工序和工序之间的半成品（在制品），如果做到极致的流动化，完全实现一个流，是不会存在这种工序和工序之间的半成品（在制品）的。然而这是一种理想的情况，它需要两个工序的生产节拍完全一致，现实当中往往很难有这样的工序，如果有的话早就合并在一条流水线上进行生产了。

那么，工序和工序之间只要有半成品暂放，就不能实现流动化了吗？

不是这样的。工序之间的这种半成品库存，完全可以通过有序的管理，衔接两个不同节奏的工序，做到同步化生产，最终实现流动化。

◆前工序和后工序都是订单式生产

设定一个中间在制品的最大存放数量，相当于基准，当超过这一数量时，说明前工序干得过快了，需要停下来，否则就会因为在制品数量过多，带来多余的搬运，不必要的空间占用以及扰乱后工序的标准作业。所以，前工序因为速度快、能力大，拼命地制造出半成品，对于整体效率不仅没有任何意义，反而会导致不必要的浪费产生。

◆前工序是批量生产，后工序是订单式生产

在前、后工序之间设置货店，以最大最小数量进行管理，以消耗的半成品数量作为前工序上线生产数量的指令，使得前工序的生产一定基于后工序的生产进度来进行。

很多书籍在介绍丰田生产方式时，会提到“零库存”，如果真的认为是一点库存都没有的话，那就大错特错了。丰田生产方式讲求的是以必要最小量的库存维持现场的正常运转。既然现场的实力水平还做不到两个工序之间无缝连接，就需要临时存放半成品，虽然是临时存放，但不能是无休止地往这个存放区堆入半成品，而是需要进行有序的管理。具体的做法便是如前文提到的：为半成品的暂存状态订好基准，超出基准时，其中一个工序就要停下来，以免衍生过多的库存而造成浪费和混乱。同时这一个基准也能暴露出两个工序衔接上的问题，比如说，为什么前工序做出来的半成品总是能超过最大数量呢？或者说为什么后工序的速度总是超过前工序呢？都可以通过半成品数量看出来。

除此之外，在暂存区里规定好半成品的存放数量，可以根据实物和标识迅速地判断出两个工序的快慢，随即可以调整相应的生产指令，而无需再通过邮件、电话去传递调整以后的信息，响应的速度更快，解决问题的速度自然也就加快了。

还有一点需要强调的是，半成品的暂存数量不是永远不变的，如果前后工序的同步化程度高，那么暂存数量绝对有降低的空间。

管理好半成品库存，既能实现平滑的生产管理和工序连结，还能及时发现解决问题的切入口，同时还体现了现场的实力水平。