“我们的企业不适合导入TPS，我们的产品不适用TPS”，这样的质疑常常会出现，尤其是起初抱着极大热情，如火如荼地启动TPS活动，却在第二年、第三年，活动就面临中止的企业。而诸多成功经验告诉我们，只要是制造型企业，就一定承担着用更好的质量、更低的成本，更快地将产品提供给客户的使命。要完成这一使命，相当于我们要从山脚攀登到山峰，而TPS则是我们攀登过程中可以选择的一条捷径。所以，只要是制造型企业，都可以导入TPS。

但需要强调的是，真正导入TPS前要具备一定的前提条件，如果说开展TPS是盖一栋大楼，那么就要先打好地基。没有这个基础，必然会遭遇失败。

这个地基包括两个方面：（1）工作现场的整备（2）工作现场的活性化

（1） 工作现场的整备是TPS的硬件基础

工作现场的整备又包含三个内容，分别是5S、可视化和标准化。

·5S

5s是所有改善的基础，做5S就是在做TPS本身，5S活动一定是为改善而服务的。

这里不禁要反问我们自己，我们企业的5S，做着做着是不是就成了停留在“把○○东西放整齐”“把△△工具定位摆放”这些层面的活动？这样的活动只不过是把现场变整洁了，却没有延伸成具体的改善，那真正的5S活动应该怎么去做呢？

比如说，下面这样的状态下，每个形状各有多少个，很难看出来，所以需要进行整理、整顿。

第一步-扔掉（整理）不需要的物品，只将需要品整齐放在规定好的放置区，有多少何种物品就可以一目了然了。 

第二步-画线并编号，将物品放入框内保管的话（整顿），何种物品有几个库存就可以一目了然了。

第三步-明确了各形状的最大和最小库存的话，库存的异常就能一目了然。明确写出订货点数量的话就可以消除过剩库存，这就是通过5S活动的持续开展，实现降库存。

·可视化

只是把状况显现出来，不叫可视化；只能看出结果的展示，算不上可视化。可视化的真正目的是发现异常，进行改善。

·标准化

TPS中的标准化，应有两层含义：首先，现场需要有标准、基准，以分清“正常”与“异常”，暴露问题，最可怕的现场是“看不出问题”的现场。

其次，标准是需要遵守并经过改善而修订的，不是一成不变的。如果把用TPS的思维来解读“P→D→C→A”，应该是“D→C→A→S”，先行动（D：Do），然后确认（C：Check），有问题的地方要采取对策（A：Action），再形成新的标准，即S(Standard)

（2）工作现场的活性化是TPS的软件基础

一谈到活性化，我们就会想到QC小组活动、多能工、改善提案制度等内容，这些活动固然重要，但我们往往陷入一个误区：只要开展了以上这些活动，就等同于做到了活性化。工作现场的活性化应该要做到两点：①尊重人的成长②提升质量和生产效率。活性化，不是依靠培训、指导以及小组活动就能实现的。尊重员工自我成长的潜在欲望，应该是活性化的首要目的。只强调提升质量、生产效率忽略员工的成长性，或者把质量、生产效率的提升放在员工成长的前面，都是

不对的。在活性化活动的开展中，若能真正地抓住员工的内心，才称得上为TPS导入打好了软件基础。仅靠少数的TPS精英，TPS很难在企业里发挥作用，也很难长久地持续下去。

企业刚导入TPS时，通过运用一些TPS手法的确能解决很多具体的课题，但如果真的在导入TPS的过程中遭遇了挫折，或许这个时候，真的需要好好地想一想，我们想盖的这一栋大楼，是不是地基就没打牢固？是不是有更重要的事情被我们忽略了？重新认识5S、可视化、标准化和活性化，相信各位能在其中找到提示。

※本文由北京中产连根据日本中产连咨询指导师、丰田工程技术株式会社咨询指导师有川彻雄先生讲义进行编译整理。

北京中产连精益学习号

微信号：chusanrending