在丰田生产方式中，节拍时间是标准作业的三大要素之一，是指“用多长时间生产一个或者一台产品”的时间值。

在丰田，节拍时间由销售出去的速度来决定，因为按照JIT的原则，流水线仅仅生产销售出去的产品，所以丰田内部对节拍时间的运用，侧重于根据卖给客户的速度来决定当月总装线生产一台汽车的节拍时间。销售的速度，决定节拍时间，节拍时间决定人员配置。能做到这一点，还有一个前提是均衡化生产。

而在不怎么强调节拍时间和销售速度之间强关联的企业里，节拍时间会被认为是作业循环时间，或者直接以作业循环时间（C.T，相当于实际节拍时间）来进行进度管理，只是在叫法上也称为节拍时间或者节拍。无论是节拍时间还是作业循环时间，着眼点都是在于：一个作业循环，它完成的作业时间都应该有标准，偏离了标准就是有问题，有异常，需要迅速解决。

除了暴露异常之外，节拍时间可以说是生产进度管理中最小的颗粒度，以工位的角度来看，他需要确保每一个作业循环内按照标准时间完成。生产进度管理，是对生产计划执行过程的管理，有的企业以天为单位进行管理，但在丰田生产方式中，以天为单位已经是一天生产的事后结果；而有的企业以4小时为单位进行管理，但也已经是4小时后的事后结果；做得比较好的，以每小时为单位进行管理，每小时的问题争取在下一个小时解决和挽回。而节拍时间，对焦到每一个工位的每一次作业循环，只要某次作业时间超出了标准，线外的班组长立刻进行支援，保证每一次操作都在标准时间内完成，以此实现每小时的计划达成，进而做到每天的计划达成。换言之，是否用节拍时间作为管理的尺度，体现了生产现场的管理水平。

笔者曾在2019年6月份到访丰田的田原工厂，当时一踏入工厂，丰田的工作人员首先介绍道：“本月田原工厂的节拍时间为72秒，也就是说这个月，只要生产线开动，就是每隔72秒下线一台车。”一同参观的企业人员问道：“如果操作员需要上洗手间怎么办？如何保证还是72秒做完本工位的操作？”，工作人员答道：“这时操作员需要拉下拉绳，呼叫班长，等待班长接替他手上的操作后，方可离开本工位。”可以看出，72秒的节拍时间是丰田现场一天工作的准绳，不可轻易打破。

保证生产线、生产线的各个工位按照节拍时间来生产，还有一个目的，就是稳定生产，即让员工们的工作有节奏、有规律，操作稳定，这也恰恰体现了丰田对员工的尊重。按照一定的节拍，有利于员工能专注于操作，同时也是最不疲劳的一种方式。

这种稳定生产是如何体现的呢？一方面体现在早上开线时，很多中国国内的企业，规定早晨8:30分开线生产，但往往生产线上的最后一个工位没有工件可生产，其他工位还在手忙脚乱地做生产前准备。这已经打破了标准作业，自然就没办法按照节拍生产。而丰田的现场，只要8:30分开线生产，以2019年6月份的丰田田原工厂为例，该工厂的总装线必定会在8点31分12秒下线第一台整车，也就是说员工到达生产线旁时，已经有一台在制品在线上等待，开线时直接按照作业步骤进行操作，在节拍时间内完成即可。所以，如何每天生产第一台产品时就能按照节拍时间产出，是很多企业需要攻克的问题。如果攻克了，将把开线的效率损失减少为零。

丰田对于节拍时间的执着让人叹服，甚至在出现异常的时候也尽可能保证不破坏节拍时间。比如总装线上生产A、B、C、D四种车型，上线的排布顺序是A-B-C-D-A-B-C-D-A-B-C-D-A-B-C-D…,假设节拍时间是25秒，A，B，C，D车型的各工位节拍时间都是25秒。如果某一天，B车型的零部件出了批量性的质量问题，B车型无法上线生产，那么怎么办？丰田会及时调整，看A、C、D车型的零部件是否可以紧急配送，但仍要保证25秒下线一台车的速度。所以对于员工来说，还是要在25秒之内完成一个工位的作业循环时间，只是上线的顺序有可能经过调整后，在某个时间段变为A-A-C-D-A-A-C-D-A-A-C-D…。员工的操作节奏不变，更不会因为临时的调整而慌乱。

丰田的现场尽一切的力量遵守节拍时间，用节拍时间体现顾客购买的速度，并以此进行生产进度管理，将问题解决在每一个作业循环之中，这是对客户的一种承诺；建立节拍时间的概念，使一个作业循环内的作业量合理化，让员工以一定的节奏进行工作，尊重员工的劳动，同时尊重员工的成长（不断地追求节拍时间内的一人工），这或许就是丰田一直执着于节拍时间管理的原因吧。

按照节拍时间生产，可以成为企业导入丰田生产方式的一个切入点。简单的一句话，却与以订单为基础进行生产，月度生产计划、日度的均衡化排产计划，日度的生产进度管理，运用标准作业改善，缩短作业循环时间，人员配置，前一天结束生产时是否清线都有着密切的关系，称得上是“牵一发而动全身”。换一个角度来理解，有没有按照节拍生产，体现了生产现场运营管理水平的高低，因为它既是对顾客的承诺，也是对员工的承诺。