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TPS在间接部门的改善革新活动

时间:2019-11-11     作者:北京中产连【原创】

行政职能部门在日本被称为“管理间接部门”,简称“间接部门”。指的是相对于“制造(生产)部门”的所有行政职能部门及科室。在日本国内及国际上一些企业中,TPS活动已在制造现场取得成效。随着这种局面的形成,近年来日本及有关国家的一些企业对间接部门的业务流程改善需求也日显迫切。尽管间接部门的改善革新较之制造现场的改善革新难度更大,但其目的、原理和思路都是相通的。如消除浪费、提高QCD水平、谋求整体最优化和缩短过程周期时间(LT),带来增加现金流的效果;还有“准时化”(JIT)、“标准作业(节拍时间、预先换产——作业转换准备)”、“自働化”和“多能工”等方面的思路;并且面临一些与制造现场同样的认识上和观念上需要解决的问题和困难。例如:如何看待“问题”、怎样看待所谓工作中“个人的错误”等等。


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总之,间接部门改善革新的必要性和重要性,正为越来越多的企业所认识和重视;企业在这方面的需求会越来越大。


一、 改善革新的目的


1. 消除浪费


以新产品研发为例,研发预算、投入人员、使用的设备和过程周期时间都是金钱,上述3M+T的投资效率是否理想?仅从T来看,瓶颈流程及工序间的滞留(业务的库存)现象是否带来浪费?

(参见下图)


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此外,返工、投产的延误和市场投诉造成的流向外部的费用是否很多? ——即是否量化确认了投入费用对效果之比?


2. 提高本部门的QCD水平


3. 缩短过程周期时间(LT)


例如研发的LT 一旦大幅度缩短,首先,对外可获得市场的好评,使得商业机会增多;对内可增加利润和现金流。其次,提高费用(人员、设备、物)对效果(投资计划VS实绩)比。富余的人员及设备可转向其他部门(提高资产效率);不合格品及废弃品等流向外部的费用可保留在公司内部。第三,可以增强已在TPS活动中走在前面的制造现场对间接部门的信任感。通常制造现场认为间接部门业务较清闲,因而抱有不满情绪。间接部门的流程改善致使LT缩短,可弥补同制造现场之间的差距,并给制造现场带来新的改善动力。


二、 改善革新的思路


如同生产现场需要技术标准、管理标准和时间标准一样,间接部门同样需要业务流程的管理标准(5W1H、PDCA)和时间标准(完成业务的输出、交期),乃至现金流的创出标准。如果没有标准则应逐步订立这些标准或基准。业务的管理标准是对业务质量的判断依据,也和业务负荷合理化密切相关。


同制造现场一样,间接部门改善革新活动的关键也是“准时化”(JIT)与“自働化”。以研发部门为例,JIT即在“必要的时机(时间)、以必要的数量、从事必要的工作”的设计能力与实践能力;“自働化”即对问题防患于未然、出现异常时使其停止(自动停止)并作出判断,进而解决问题的机制。


要顺利开展间接部门的改善革新活动,必须解决一些认识上的问题。


首先是对问题的认识。现在国内企业内部门和个人均怕暴露问题。因为一旦暴露问题,就会受到领导的指责,进而使考评受到负面影响。日本企业在上世纪80年代以前也同样是这种情况。而进入80年代后,日本大企业的经营者在这方面的意识发生了变化:不再把问题看作负面的东西,而是当作公司的财富和宝物;也不再指责暴露问题的人,反而感谢他们找出了问题。现在,TPS强调的是领导者不应把存在的问题当作考评的对象。目前国内企业往往注重和讲究考评的方法或技巧,却未意识到在考评的内容上出现的偏差。


其次是如何看待所谓“个人在工作中的错误”和“问题”。例如:在间接部门经常出现由于“某个人的原因”而造成工作的延误的情况。对于这种情况,国内的企业要么对如何处理感到困惑,要么把个人作为指责或惩罚的对象。其实,这种情况表面上是个人造成的,内在原因却不在个人,而在上级领导或组织。因为上级或组织未采取措施去解决问题。反之,若在某个部门内只有某人能完成工作而其他人均不能完成,道理也是一样。


此外,间接部门的主管也应在部下临时缺勤时能够顶替其工作,如同制造现场操作工临时缺勤由班组长顶替工作一样,并以“多能工”的思路解决人员临时缺勤带来的问题。


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三、 改善革新活动的推进方法    


1.确定活动的体制


成立CFT或TFT(混合委员会),各有关部门的科长或副科长是该委员会的成员。每个部门指定一名辅助人员,以便在委员不在时代理参加会议等活动。每个部门内尽可能让更多的人员参与(类似小团队活动)进来。


2.活动方法


第一, 明确和理解目标:

具体分为公司目标、部门目标、个人目标。时间上可分为1年后的短期目标和3~5年后的中期目标。

第二,把握现状:

从人、物、资金、时间和信息方面收集并分析数据、绘制并张贴出业务流程图;

第三,找出目前存在的问题(瓶颈),制定对策:

把找出的问题分为3个层次:①本部门的问题;②其他部门的问题;③全公司的问题。运用业务流程图,将①、②和对策要点分别以不同颜色字条贴在流程图中对应位置。

最后, 制定目标流程图。


3.建立作为改善措施的不同层次的相关机制


首先,建立部门之间的、全公司的协作机制

各部门把握现状、分别找出本部门存在的问题和源于其他部门的问题。丰田公司之所以有今天,一个重要的原因是在各部门之间建立了解决问题的机制。从前丰田也经历过各部门认为问题出在其他部门而非本部门、各部门之间互相指责的阶段。国内企业今天仍面临这种情况。这就要求企业各部门把问题摆到桌面上,坐下来心平气和地进行讨论,避免互相推诿责任。把“责任在对方”的想法转变为“应该怎么办?”为此,应考虑本部门应该做什么,从对方的角度来考虑问题,多出主意、想办法,以求得解决的解决。同时强调不把问题作为考评的对象。


其次,使经营高层意图透明,以保证业务流程顺利实施的机制

例如:因不清楚经营者关于某个项目的意图,业务人员拟定的方案或计划往往不能一次获得批准,使得工作效率大大降低。在国内企业此类问题很常见。而革新活动要求建立经营者的意图透明的机制。仍以开发为例:对某一新项目的开发,公司高层的意图从项目策划时起就明确下达到间接部门,就能够避免出现上述情况。


第三,JIT和自働化的机制

JIT业务流程:在必要的时机、以必要的数量(业务负荷)从事必要的业务,即时间和数量基准;

自働化机制:判断业务状况是否正常,异常时采取行动,并防患于未然的机制,即判断基准。


第四,“原单位”的导入

间接部门使用的“原单位”与制造现场生产的原单位有所不同。制造现场生产的原单位参见下图。

 

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间接部门原单位的定义是:针对(某个作业)目的,以定量值掌握的基本(基准)单位原单位已成为企业管理指标(流程指标)的概念。不同行业或企业有时表示方法及使用方法有所不同(例如:元/个、秒/个)。


在为把握现状而绘制目前的业务流程图时,对目前的原单位情况进行调查,并将调查结果填入现流程图中(参见下图)。

 

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对现状业务流程原单位的把握时首先要使问题显现出来,包括:

 ﹡时间要素(瓶颈LT、滞留、断点)

 ﹡标准(没有或不明确)

 ﹡没有输出物、责任人,或不明确 等

结束语


以上就间接部门的改善革新作了简单的介绍。对间接部门由现在的日常管理朝着方针管理的方向转变,间接部门就能够同制造现场一样,实现缩短LT、增加现金流的目的。国内企业在间接部门的改善革新方面几乎还是空白,今后有必要给予足够的重视,使企业的间接部门也能够跟上制造现场改善革新的步伐,得以健全地发展而立于不败之地。


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