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如何在制造业企业中实践可视化

时间:2019-11-04     作者:北京中产连【原创】

如今正处于时代的变革期,以往的工作方式和企业经营的存在方式正逐渐变得不再适用。为了克服这一前所未有的危机,就需要制造业企业提高经营管理(management)水平,开展员工的意识改革,强化企业体质。为此,将从产品开发、生产,到销售的全部企业活动中所存在的各种问题可视化出来,在把握现状的基础上构建最适宜改善的机制就尤为重要。并且,通过将经营上的问题点可视化出来,对于经营者,可以培育出能够迅速进行意志决定的风土,对于现场的负责人,可以使其养成不是“上级下达指示才去做”,而是自律地进行判断·行动的能力,进而促进公司的活性化。 

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在制造业企业实践可视化时的关键点


可能还有人不清楚可视化到底是怎么一回事,因此,为了更容易理解,以下将以制造工序的成品率改善对策为例,来探讨实践可视化的关键点。


下图表示的是在成品率改善对策中可视化的顺序内容。图的左侧表示的是成品率因为某些原因下降时,在制造工序内开展成品率改善活动的顺序。基本上在任何一个企业都是按照这一顺序实施改善活动的。然后在图的中间部分和右侧标出了可视化的行动步骤,以及在实施成品率改善活动时必须要可视化出来的各个项目。


可视化的行动步骤及在成品率改善活动中的应用(例)


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在进行工序内的成品率改善活动时,如果毫无目的的顺势而行,认为早晚会有效果的去实施改善对策的话,只会给制造现场造成负担,甚至更多的时候反而会导致不良率恶化。以下将根据可视化的行动步骤,以成品率改善活动为例,对实践可视化的关键点进行说明。


・现象:

这相当于可视化的背景・目标・目的,为什么要可视化,将其目标・目的展示出来。在制造业企业可视化的目的是进行经营改善、确保利润。如果不将这一目标·目的事先明确出来,那么就会偏离重点,努力也得不到成果。上面所示的成品率改善活动事例中,如果没有认识到现场内的成品率恶化导致损耗增加、收益降低的话,那么就不会想到要进行成品率改善活动,不合格品就会持续流出。打破这种恶习,进行从业人员的意识改革是经营者的责任。经营者希望把什么可视化出来,将其背景·目标·目的明确出来,达成目标,为此就需要养成公司内的氛围。


・显现:

这在可视化 中相当于问题的显像化,也就是将现状的问题点与基准·标准或应有姿态进行比较,以客观的评价基准为基础将问题点显现出来。以成品率改善活动而言,如果没有质量的基准·标准,就无法区别产品是合格品还是不合格品。或者如果不将不合格品的详细情况进行区分,将不良率的推移进行张贴或汇报以便使所有人都知道的话,那么就不会有人注意到成品率的下降。因此可视化用其他语言表达的话,也可认为是 展示化。为了解决课题,首先最重要的是将发生的现象显像化出来使人看到,让当事人注意到问题。


・认识:

这在可视化中相当于问题点的把握。在心理学上的“认识”是指,通过知觉从外界获取的信息被赋予意义,成为人的意识。不同的人对同一个现象也会有不同的捕捉方式(不会有相同的认识)。这是由于每个人以往经验和知识的有无会导致认识水平的各不相同。同时,认识水平也会由于“看”和“显现”的差异所引发。另外,个人的认识与否他人是无法直接判断出来的。一个人是否有某种认识只能通过其言行或行动进行判断。企业是集体性有组织的活动场所,因此在可视化方面,为了让更多的员工把握问题点,就要通过开展商讨会等使构成组织的每个人的认识水平一致,进一步采取下一步行动,这是很重要的。以成品率改善活动来说,就是让组织成员认识到由于发生不良的损耗导致经营损失,并着手开展有组织的改善活动,通过调查不良发生情况·发生原因,对问题点进行把握。


・判断: 

这里所说的判断就是指判断情况。通过认识得来各种信息·分析结果,以此为基础对情况进行判断,然后找出为了解决课题最合理的方向性。为了进行判断,就需要凑齐以客观的评价基准为基础的判断材料。所谓进行判断,伴随的就是进行实施的意志决定。在此过程中会出现各种各样的待解决课题,经营者需要在考虑经营上的重要度·紧急度·优先度的基础上,决定从哪些课题开始进行解决。就成品率改善活动而言,相当于工厂的负责人或者经营者决定出解决课题的负责人或责任组织,以及从哪些不良项目开始进行改善。


・行动:

这在可视化中意味着进行实施。问题就在于实施什么和如何实施。如果只是一时的顺势而做,或者只是无计划的采取行动,那么只会给公司带来混乱,不会有任何好处。在此,我们回顾一下可视化的行动步骤。可视化的行动步骤是「明确背景·目标·目的」 ⇒ 「使问题点显现化」 ⇒ 「把握问题点」⇒ 「判断情况・意志决定」 。 因此可视化中的行动,作为以上步骤的结尾,可以说就是将问题点或课题的对策措施进行有组织、有计划的实施。那么,是不是只要单纯的对计划进行实施就可以了呢?由于可视化的行动当中,也包含了将行动的内容进行可视化,因此事先向员工说明计划内容,获得员工理解也是重要的过程。同时,实施的内容产生了多大的效果,用定量并客观的指标进行可视化并进行评价也很重要。很少会有事物是完全按照计划进展的,因此对结果进行评价,将计划中的不足可视化出来,并反映到接下里的经营改善中,这是最重要的。以成品率改善活动为例,就是指实施成品率改善对策后,对结果进行评价,并与下一步的成品率改善对策相关联。

通过以上内容对可视化的基本概念应该已经理解。那么,如何将可视化与经营联系到一起呢?


经营的可视化


经营体质的好坏,可以根据是否产生利润而判断出来。即使现状是赤字状态,也可以不花资金地通过发挥智慧,修订公司内的业务流程,实施降低成本的改善措施,以此轻松地转赤字为盈利的可能性隐藏在过去的经营中,可能只是从未注意到这一可能性而已。


在制造业中“经营的可视化”可以说是这样一种手法:构建机制使公司内(生产·开发·设计·销售·总公司部门)的业务流程中存在的课题·问题点(损耗·浪费)让员工和经营者都能看到,通过有组织地解决这些课题·问题点,提升业务效率,削减成本·强化经营体质。


经营的可视化,这种说法可能不容易理解,因此我们来探讨一下要将公司内的什么部门和什么问题点进行可视化。在制造业企业中,主要可以分制造部门(包括生产管理·资材采购·外协管理·设备管理部门)、开发·技术部门(包括生产技术·质量管理部门)、营销部门、总公司·间接部门(包括会计、总务部门)这4大部门。有时也会将质量管理部门设置在制造部门内,制造部门涵盖的范围会由于企业形态·经营者的思维方式而有所不同。在这里将这4大部门的可视化总称为经营的可视化。下图所示为经营的可视化的对象部门及各自应该可视化出来的课题·问题点的各个项目。

 



· 制造部门的可视化:

材料费、外协加工费、工时、开工率、成品率、库存、生产过程周期时间等与制造成本相关的项目


· 开发・技术部门可视化:

开发・设计效率、设计质量等的间接部门经费


· 营销部门的可视化:

顾客管理、营销效率等与间接经费相关的项目


· 总公司、间接部门的可视化:

业务效率等与间接经费相关的项目

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经营的可视化是将这些部门中模糊不清的日常业务以可判断的客观指标进把握,综合性地推进经营的效率化,确保利润的措施。


接下来,我们来思考一下,为了推进经营的效率化、确保利润,应该优先使什么部门可视化出来呢?


制造业的基础是产品制造。如果不能在制造现场制造出产品,也就无法通过销售产品来获得金钱。 因此,在制造业必须要对制造现场进行良好的运营。最近经常会听到或读到“现场力”这个词,而这个词恰好直接地体现出了制造业中制造现场的重要性。制造业企业中的制造部门对于该企业而言是利润的源泉。通过对这座宝山的良好运营就可以产生利润。而另一方面,开发·技术、营销、总公司部门虽然在组织运营上要消耗经费,但却无法直接产生利润,因此被称为间接部门。间接部门的职责原本就是支援制造部门,使其业务能够顺利开展。


因此,应该实施经营的可视化的对象部门的优先度如下所示。


制造部门>开发·技术部门>总公司·职能部门>营销部门


那么就可以得出结论:为了产生利润,应该先从『制造部门的可视化』 着手去做。在制造业企业当中,制造部门是支撑经营的顶梁柱。为了强化经营体质,就需要从制造部门的可视化开始着手,这是由于在制造业企业中,为了获得利润,如何能够降低总成本才是最重要的课题。


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