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精益管理在设计部门的应用

时间:2019-09-19     作者:北京中产连【原创】

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精益管理在以丰田汽车为代表的日本制造型企业中,帮助企业提升了质量,提高制造效率,降低成本,培养出了具有改善DNA的人才。随着时代的变迁,精益管理模式不但在世界范围内得到广泛的传播,其自身也有了诸多的演化,这其中的演化之一,就是将里面的精髓运用在了设计研发部门的改善当中。

1.自工序完结在设计部门的应用


自工序完结的含义


精益生产方式两大支柱之一的自働化,直接含义是“一旦出现异常就能停止下来”,带人字旁的働诠释的正是这一机理。


进入上世纪80年代,丰田汽车赋予自働化更丰富的内涵是:不制造,不流出,不接受不合格品。实现了这一状态,如果从生产过程的某一个工序来说的话,那就是这个工序做到了“自工序完结”(Quality In Process),即质量是在过程中造就的。


这一理念强调的是,不在最终工序设置检验工序,而是在制造过程中的每一个工序,从人、设备、材料、作业方法以及自我检验这五方面确保该工序的质量,保证流到下一个工序的是合格品,从而达到即便没有最终检验也能产出合格品的水平。


自工序完结的导入,使丰田汽车的不良率从百分之十,下降到了百万分之五的水平。而除了整车厂以外,丰田的一级供应商企业也在丰田汽车的指导和支援下,结合自工序完结的思路,开展了各种各样的改善活动,从而实现零部件在到达丰田汽车整车厂时能够免检入厂的水平。


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自工序完结在设计部门如何具体展开


第一步,明确出自己的工作目的是什么。

第二步梳理出工作流程,目的是看清楚自己负责的设计工作,以及前后衔接的工作分别是什么。

第三步,将自己负责的设计工作分解成要素作业,即具体的开展步骤。

第四步,整理出将每一项要素作业的输入与输出。这一步非常之关键,“输入”代表的是进行这一步动作的良品条件,可以从信息收集、负责人的能力、手法、工具等多个维度考察“输入”是否完备,是否足以支撑这一步动作保质保量的完成;而“输出”则表示判断基准,当这一步动作完成时,运用什么方法检验完成的结果,例如使用确认表,进行评审等。“良品条件”与“判断基准”确立是设计工作实现自工序完结的核心步骤,对应制造环节来说,“良品条件”就是人、设备、材料、作业方法,而“判断基准”就是自我检验,工作完成的当下就能够确认质量。

第五步,将以上内容应用到实际业务中,并标准化,形成工作指南,出现变化以及问题时,再从第一步开始进行梳理,如此循环。由此,设计工作的每一个步骤都有明确的工作指南,无论是经验丰富的设计人员,还是刚进入行业的新人,都能清楚地知道:开展某项设计工作时,我应该干什么,需要什么输入,如何检验。

 

 设计部门导入自工序完结的意义


自工序完结强调:只要是本工序的后工序,都是本工序的客户。让客户满意是每一项工作的最基本要求。在设计研发这样的职能部门,常常遇到这样的情况:设计人员埋头苦干地赶出了图纸,结果技术部门提出了很多意见,又需要重新修改,返工数遍,积极性受到打击。而导入自工序完结机制以后,要求各环节人员审视开展工作前的准备(即良品条件)是否充分,工作结束后要及时并做有效的确认(判断基准),也就能避免上述情况了。除此之外,还有很多的优点,比如说因为有了明确的工作指南,减少了失败和妥协的情况;通过梳理良品条件与判断基准,能看出违背原理原则的地方等等。目前,丰田汽车全新车型设计研发周期是18个月,能达到这一水平,除了主查制度的实施,先期改善工作机制的建立等,自工序完结机制功不可没。或许称不上世界最先进的管理工具,然而,正是它,将丰田汽车在设计领域的固有技术不断地被整理、被积累和沉淀,从而得以传承,这或许是铸就丰田汽车强大竞争力的重要因素之一。

 

2. 可视化管理在设计部门的应用


从上世纪80年代起,除了专注于“准时化”和“自働化”两大支柱的活动推进,丰田汽车也进一步丰富了精益生产方式的体系思想。这其中,就包含了重视“人”的要素的可视化管理。


可视化管理的含义


在日本式精益管理中,可视化,不仅仅是将目标、进度、实际状况展示在管理板上,而是通过这些内容的可视化,实现信息共享,让管理者监督者与员工的工作真正地联动起来。


制造部门的可视化管理,需要管理的是生产计划与进度、质量不合格率、库存、成本等等,通过这些指标的可视化,使得其变化趋势一目了然,相关人员能及时地采取行动,让日常管理变得简单而有效。而可视化管理结合大房间活动的方式,让各部门人员汇集到一个地方,面对着活生生的数据,展开热烈的讨论,并在当下做出判断和决策,也是促进跨部门联动的有效手段之一。这一手段除了在丰田汽车被运用得淋漓尽致之外,在很多欧美企业也在积极地开展。

 

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设计部门中的可视化管理


这一机制在设计研发部门同样可以得到运用。设计研发部门的主要工作形态是每一个人每天大约80%的时间都是独自面对电脑,用电子邮件的形式传达着各种信息。这种工作形态下,必要的信息是否及时地传达给了相关人员,亟待解决的问题是否及时地得到了回复,往往很难确切地知道。即便在日本,丰田生产方式这一效率技术广泛被应用的国家,也仍然有企业出现了这样的声音:“我不知道上司交给我的工作指令是什么目的”“我不知道我的部门领导今天的行程是什么”“我不知道坐在我隔壁的同事每天都在处理哪些工作”等等。类似这种问题,不妨将昨天、今天、明天的每一个人的工作明确地写在白板上,可视化不是目的,目的在于通过可视化,看出每一个人的工作负荷量,使得团队在每天的集会时能够做出协调与调整。另外,设计部门的工作并不像制造部门有实际的流水线、产品而显而易见,而是无形而繁杂,可视化管理有一个好处,就是将这些默然于心的工作流程用管理板的方式罗列出来,帮助设计人员找到其中没有附加价值的工作以及计算出此类工作花费的时间,从而找到改善的着眼点与目标,缩短设计的周期。而这里的可视化管理,更多的是一种自发性地发现问题,改善问题,有助于设计人员的能力提升。

 

3.职场活性化活动


精益生产方式能够成为全日本包括制造型企业在内的餐饮、医疗、零售业的效率技术标杆体系,其中的一个重要因素在于不断地进化与发展。职场活性化活动的重要性,正是丰田汽车反思强制推行改善活动带来的弊端以后的产物。


活性化,强调的是企业组成里面最小单位细胞的活跃程度带来的企业效益,这里面的效益当然包含盈利,其实更注重企业永续经营的人的财富。

 

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制造现场的活性化活动


结合可视化管理的机制,丰田汽车的制造部门将企业方针进一步转化为部门方针、科室方针、班组方针,首先选定几个班组进行具体课题的改善活动,先是制定出只要付出一些努力就能达到的目标,让班组成员有了积极性,提高了能力以后再对更高的目标进行挑战,同时取得成效的课题再横推到其他班组。每一个班组就是一个活性化细胞,当每一个细胞都能自发自律地改善现状,其产出的效果往往大于自上而下地下达某一个指令或课题。所以在丰田汽车的制造部门,我们会看到这样一番景象,经营层的方针是在某方面提升10%,而到了最小单位的组织里,就有可能做到20%,30%的提升。如果是多个最小单位细胞都达到了20%、30%的提升,那么最终的经营效果是不可能不好的。

 

实现设计部门的活性化


设计部门的活性化,即如何调动起每一个设计人员的积极性,对企业有着重要的意义。像制造部门一样,借助具体课题的布置,让设计人员体会成功感,促进其挑战和改善的欲望。还有,通过自工序完结活动,完善具体设计工作的输入与输出,解决设计部门后工序抱怨多,返工多的问题,消除设计人员的不满,提升其对待设计工作的积极性;导入可视化管理活动机制,让管理人员与设计人员的联动密切,反馈迅速,问题快速解决,加强设计人员之间的互动,结合晨会、大房间等形式,在面对面的讨论中激发每一个人的智慧,迅速决策。通过这些精益管理手段的驱动,将设计人员的产出最大化,设计出对客户具有吸引力的产品,在市场竞争中占据优势。

 

【结语】


精益管理在制造部门的经验已经在包括中国在内的多个国家借鉴和学习,但这背后对于人的尊重、固有技术的积累,往往被众多企业所忽视。在设计部门这样一个主观能动性极强,又决定着产品80%的成本的部门,如果能够将这些充分挖掘设计人员潜能的管理机制导入的话,相信它的效果是非常巨大的,这一点,已经在丰田汽车的设计研发周期上有了很好的印证。


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