企业把管理和经营混同的情况很多，以经营的思路要求管理，以经营的逻辑扰乱管理，造成在目标设定、计划实施、考核评价、薪酬分配、奖惩标准等方面出现很大偏差；在借鉴发达国家经验和选用IT类工具时也产生各种混淆和错位。这是企业产生巨大浪费、目标不能实现、执行不能彻底的根本原因之一。管理和经营支撑互补，但在价值观、思维顺序、工作思路、行动方式等方面大不一样，需要区分看待。

管理和经营具有不同的价值观

企业为达成目标进行经营和管理两方面的活动。经营，主要是企业对应外部的活动：把握时代机遇、市场机会、政策动向、人脉关系，获取和配置资金、设备、人才、技术等资源，向社会提供产品、质量、性能、技术、信任，进行财务运营、售后服务、金融活动等等；管理则主要是企业内部运行的活动，在制造业企业，生产方式、物流方式、组织机制、人才培养等是主题。经营关注销售收入、市场份额、计划完成情况、利润率、增长率，关注投入产出回报、财务损益、盈亏平衡，这些都有明确的对比性和时效性，因此经营是对相对价值的追求；而管理工作始终围绕着Q（质量）、C（成本）、D（时间）、S（安全）、E（环境）等这些永恒的主题展开，追求对设备、材料、空间、时间、人力等资源的最高效利用，追求“制造质量不断提高”、“成本不断降低”、“过程周期时间不断缩短”，追求绝对价值，追求本质。

实际工作中，管理和经营在绝对价值和相对价值上的这种不同并没有真正得到区分，混同和错位的情况很多。在设定工作目标时，我们往往沿用做经营规划时“市场占有率扩大百分之几”“利润率提升百分之几”那样的思路，设定“次品率降低百分之几”“设备故障率控制在百分之几”之类的管理目标，这是一种根本方向性的偏差，误导人员只关注相对结果，对企业价值观走向形成深层和长远的负面影响。管理的目标设定毫无疑问是“零次品”“零故障”。管理着重过程而不是结果，只有正确地将工作展开的目标设定为零次品、零故障率，焦点才能转向工作过程、工作质量、行动能力，关注点才能转向“为向目标靠近做了哪些工作”“怎样做的工作”“向目标靠近了多少”“能力获得了怎样的提升”等方面。

又如，在计划方面，管理的行动计划和经营的目标计划也有不同的逻辑和原则。经营的目标计划，是对企业使命、方向的描绘，是规划，是预测，是一种相对的真实；而管理所做的工作是针对今天市场上实际的顾客需求，调集材料、实施生产、准时交货，管理的行动计划需要绝对的真实，管理的要义在于“事实”“速度”“现场现物”。我们有太多的时候把经营的计划错位地当成了管理行动的依据，按照计划、预测、经验、想象的“虚”，投入了资金、设备、人力、零件、材料的“实”，市场事实和计划不符时，大量库存出现，现金流恶化。按“计划”工作，在计划经济时代和物资匮乏的大量生产时代还能行得通，但在市场经济时代是行不通的。现在社会整体实施市场经济了，但在企业内部的微观运行上，仍然不自觉地、根深蒂固地沿用着计划经济的思维，甚至一些在市场经济的土壤中发育出来的民营企业，长大了以后，内部治理也下意识地变成计划经济方式。不剔除这种误区、不理顺这种错位、不从根本上区分开管理和经营在价值观上的不同、不真正确立“现场现物”的思想，就不利于我们的管理水平提高。

相同本质的情况还有，我们常常制定一系列的管理标准、规章制度或导入IT系统（往往这些标准、制度、系统又是“拿来主义”地从国内或国外的其他企业中照抄过来的或请别人定做的），做管理工作，就是拿这些标准当标尺量别人，看别人的工作比标尺矮多少，以满分100分为标准，看别人差多少。且不说自己企业的管理标准只有在实践中凝练出来才是真的，否则不能扎根；即便是自己制定的，首先必须要有“标准达不到是理所当然”的认识，正因为达不到才需要管理，才需要改善和支援，管理工作的定位正是“在标准达不到时采取支援和改善行动”，不要求别人100分，把握现在是50分的事实后，采取行动，推动改善，实施支援，对相关人员从50分到达60分或70分的提高“过程”充分鼓励和评价。我们的质量部门还常常花大量精力和时间把过去已经发生的问题进行汇总、归纳、分析，告诉别人应该这样应该那样，而在作业方法改善和设备防差错改进等真正应该做的工作上没采取任何行动，管理人员成了“应该论”的评论家。标准和“应该论”只有经营上的相对价值，支援和改善行动才具有绝对价值，管理是对这种绝对价值的追求。

管理是在行动中凝练智慧

经营活动的顺序通常是这样：第一步，设计和规划蓝图；第二步，审议评价，说明说服，获得支持；第三步，配置资源，进行实施；第四步，盘点检查目标达成情况。这和我们在学校获得知识的步骤完全一样。在学校掌握一个数学定理时通常是：第一步，老师告诉定理的内容（蓝图）；第二步，老师讲解定理的前因后果来龙去脉（审议）；第三步，做老师布置的练习题以掌握该定理（实践）；第四步，考试测验（检查）。两者的逻辑顺序一脉相承。所以经营的特点是“知识”型的，以知识为中心展开活动。管理活动的展开顺序则与经营完全相反：第一步，确认问题或课题（检查）；第二步最重要，试着做起来（实践）；第三步，反思做的过程中哪些好哪些坏哪些成哪些败（审议）；第四步，从实践的经验和教训中提炼出标准（蓝图）。在管理的思维顺序中最为强调的是行动，强调做起来实践起来，在行动的成败过程中得出经验，在经验中获得思路，把思路凝结起来成为智慧（标准），管理视这种智慧的积累为企业真正的价值源泉。所以管理的特点是“智慧”型的，以智慧为中心展开活动，而智慧的要义在于行动。

没能真正理清管理和经营在智慧和知识上的不同，使我们在吸收和借鉴发达国家企业先进经验时经常产生误区和错位。很多制造业企业都在学习和推进TPS（丰田生产方式），TPS是丰田汽车几十年实践经验凝结成的智慧体系，但太多的企业把它当作知识来学习，研究它的做法、它的看板、它的安灯、它的拉动式生产模式，真正实施起来却不能在企业扎根。我们不能用获得知识的方法来借鉴TPS的智慧，正确有效的路径，是针对问题行动起来，拿在行动实践中获得的心得体会和经验教训与TPS对照思考，思考的不是TPS而是自己企业的问题了，眼睛不总看丰田公司而是看自己的企业了，看自己的企业也不是看上司的脸色而是看自己的脚底下了，不总看“大问题”而更多地动手解决“小问题”了，这时候能真正进入TPS的推进轨道。有人说：TPS确实好，但我们没有足够的专业技术水平，没有数据基础，没有工具，没有方法，所以没法推行。这种说法的实质也是还没摆脱从学校获得知识的思维模式，还没摆脱经营思维框架的束缚。我们不能只用脑子做管理工作，不能只是分析数据和看报告，要行动起来：更多地用手用脚工作，去现场，包括生产现场、开发现场、营销现场和其他现场；要更多地用心工作，了解现场人员的苦恼、牢骚和想法，在现场人员的苦恼、牢骚和想法中，闪耀着解决问题的本能和智慧，有效地把这些点滴智慧组织起来，就是巨大的力量。办法是这样找出来的，数据是这样积累下来的，专业技术也正是这样产生、加强和提升的。TPS的方法、数据和技术也不是天生的，也是这样积淀下来的。还有人强调民族文化和企业文化不一样，这也不过是为自己不行动或行动不够找借口而已。每个企业的文化和风土当然不一样，但任何企业每天都在发生问题，人、设备、材料和作业每天都在发生变化，每天都需要解决问题和对应变化的行动，这是一样的，只要把TPS推进认定是解决问题的行动，就能推进，文化本来就是在企业的行动中形成和改变的。

行动的关键还在于全员参与，尤其是基层员工的广泛参与。TPS的拉动式准时生产机制值得研究，但丰田公司“平均每分钟会有两个改善提案出来”的现象，和生产现场几十年如一日的口号“好产品来自好主意”，更值得我们思索。TPS降低成本的强大力量，主要并不在变动费上，而是通过对生产方式、物流方式、作业方式、组织机制的不断改善大幅降低固定费用，让构成固定费用的各种资源在使用上实现最高效化，而这些改善智慧的根本来源正是现场，是基层。所以广泛持久的全员参与是行动的关键。在未能有效广泛调动和持久展开行动时，绝不要推说我们的员工素质低，实际上我们的员工很优秀，而且任劳任怨，真正需要的，是重新审视企业的管理方式、价值观，重新审视计件工资制度和考核激励制度等等，因为在很多企业，管理缺失、市场判断失误、开发设计缺陷等带来的损失，都在通过“计件制薪酬制度”“惩罚制度”等转嫁到基层员工头上，这些因素扼杀了员工的活力。我们往往是有区别地尊重人才，尊重学历较高人员的“知识”，而太轻视学历较低的现场人员从实际行动中积累的“智慧”。在“劳动力低廉”的认识误区下，人员不断更换和流失，经验和智慧也不断流失，由此增加的招工成本、培训成本、管理费用成本、质量提升成本、设备维护成本、技术积累成本、企业形象成本、企业文化合成周期延长成本，累计起来是难以想象的巨大。

管理是企业的核心竞争力

经营中的战略规划、开发技术、性能质量、市场渠道，因为具象而容易被模仿和超越；管理是组织能力、对应能力、生产方式、物流方式、企业文化，因为不具象而难以模仿。所以企业的核心竞争力在于管理而不是经营。一个人的成功，智商（IQ）占决定因素的1/4，情商（EQ）占决定因素的3/4；同样，一个企业的成功，经营占决定因素的1/4，管理占决定因素的3/4。和现在的学校教育偏重智商而忽视情商一样，企业也有偏重经营而忽视管理的深刻问题。企业考虑创新时，往往首先关注占1/4决定作用的技术创新，而对占3/4决定作用的管理创新轻描淡写，事实上管理创新是技术创新的土壤。

对管理和经营的关系需要认识得更清楚。经营是硬件，管理是软件；经营关注理性，管理关注感性；经营是做正确的事，要审慎抉择，管理是正确地做事，要大胆实践；经营是收获，管理是耕耘，圣人提倡只云耕种不问收获；经营是用脑力工作，管理是用心工作，圣人认为劳心者治人而劳力者治于人；经营是物，管理是德，厚德载物；经营是量，管理是质，质决定量；经营是阳，管理是阴，阴生阳；经营是形而下、是器，管理是形而上、是道，有道然后有器；经营是战略，管理是战术，归根结底是战术决定战略。

这些年很多企业获得发展主要靠的是经营，主要得益于市场发展。随着改革深入、市场饱和、信息公开、竞争加剧，企业下一步需要由外延型增长转向内涵型增长，由原来的经营创造价值更多转向由管理创造价值，以管理技术作为持续发展的核心竞争力，大力推动管理变革。管理变革是艰苦的行动过程，没有更多捷径可走，不是今天办明天就变的事情，身体不断锻炼，体质才能增强，才能抗病。在这个过程中，真正的敌人是自己，要有勇气否定过去的经验，不然过去的成功经验可能成为将来失败的原因。国内外先进企业的经验都可以借鉴，但要确立正确的路径。真正符合自己企业需要的管理人员，只能在自己企业从工作中培养出来，自己企业的管理模式也只有在自己企业中形成出来；管理模式也不是花大力气改造一次就万事大吉，需要跟随变化不断打破和重建。