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通俗易懂的TPS(精益生产方式)

时间:2019-05-15     作者:丁汝峰 —— 北京中产连【原创】

TPS(丰田生产方式,Toyota Production System;欧美称之为 Lean Production System,中文译为精益生产方式 )是日本丰田汽车公司在上世纪 50 年代到 70 年代经过 30 年的实践形成、又从 80 年代至今的 30 多年进行了深化和扩展的系统化的企业高效运行管理的经验体系。

在 TPS 的思想体系中,有两个大原则:一个是自働化,围绕的是质量(不仅实物质量更包含工作质量),强调有质量问题就停下来,绝不向下道工序传递不良(的物品和工作),在工序过程中确保质量;另一个是准时化,围绕的是效率,灵魂主线是时间,强调只在必要的时候以必要的量生产和搬运必要的物品。这两大原则支柱有一个基础支撑,就是贯穿尊重人的本性的持续改善。

事实已经证明,TPS 为丰田汽车公司创造了巨大的物资财富,更带来了巨大的精神文化财富,因此使丰田汽车公司确立了持续发展成长的核心竞争优势。

TPS 是东方经济强国日本的企业高效运营管理经验的杰出典范,其外在的基本特征有二:一是生产组织和管理系统使物品、信息、资金不间断地快速流动;二是持续不懈进行改善的积蓄改良型企业文化。

伴随着工业化时代、大量生产时代、信息时代的经济发展阶段的更迭,工业管理科学的实践也经历了从点的科学管理(动作效率分析、时间分析等)、到面的二维的科学管理(空间布局效率、供应链整体运行效率等)、再到体积的三维的科学管理(通过过程周期时间/节拍时间/工作循环时间的三维时间管理使受控资金量的体积不断变小)的演变。是 TPS,以其实践经验而不是理论,带领全球企业走入体积管理的新时代,或者也可以说是 TPS 创造了一个全球管理革命的新时代。TPS 所提示的质量观、成本观、效率观、人才观等,已经和正在对过去的企业管理观念形成颠覆性的冲击。其巨大的经济效益和对地球人文及自然环境友好的示范效应,使全球企业对 TPS 的深入学习和借鉴日益升温,正在深刻改变着全球企业的运行方式和秩序。

现在,处在转型期并积极进取的中国企业也在不约而同地纷纷借鉴和推进 TPS。众多企业力图通过推进 TPS 实现增长方式的转变、由外延式的增长向内涵式增长转变,把进行“准时生产”“低库存”“短交货期”“少量资金占用”,定位于应对危机、在严酷经营环境下求生存、求持续发展的战略举措的高度。

但是,很多企业的推进工作效果并不理想,未能有效深入下去。究其实,有对 TPS 的基本逻辑认识不充分甚至有很大误区的原因,也有推进体制存在缺陷、推进方法和顺序不得当等原因。结合这些年的工作感受,对TPS 的基本逻辑做一个梳理。


一、企业整体经营思想和盈利模式中的 TPS

要把 TPS 放在丰田式的经营整体中看清楚其本质。企业的生产组织运行方式是“将”,企业的经营主导思想是“帅”,将是由帅统领的。首先,统领 TPS 这种生产组织运行方式的经营思想和经营模式是“速度经营”,始终强调周转效率。通过提高资本(总资本及盘点资产)的周转次数,提高投资效率(附加价值额/有形固定资产额)和总资本投资效率(附加价值额/总资本额),最终实现总资本经营利润率的提高。打个方便的比方来说,假定利润率是 10%,过去动用 1 亿元钱的资金一年周转一圈挣 1000 万元,而在速度经营的方式是只动用1000 万元,一年让它转 10 圈,每次挣 100 万元,一年下来还是挣 1000 万元。这样,资本风险是小的;同时资本效率是高的,不言而喻,如果仍然还是动用 1亿元的话,意味着销售额可以增加 10 倍。TPS 就是这样地少花钱多办事、或者是花同样的钱办更多的事。丰田汽车公司是在上个世纪的 50 年代初在没有钱、濒临倒闭的情况下逼迫出来这种经营思想、创造出来这种生产方式的,所以也被人称做“没钱人”的生产方式、“穷”人生产方式。难得的是,即使后来丰田比较有钱了,也没忘记更没放弃这种经营思想、生产方式,而是坚持固守、代代相传、不断丰富和扩展。事实上这正是丰田汽车的赚钱术所在,是个大白于天下的大秘密。

再有,统领 TPS 这种生产组织运行方式的经营思想和经营模式是“现金流经营”。把可支配现金流量的大小看得比财务损益表上的收益率更重要,把效率性看得比收益性更重要,把过程的绝对价值看得比结果的相对价值更重要。稍微想象一下就能明了(事实上在产业界实际的例子也已举不胜举),一个账面损益上有盈利但现金流链条断裂的企业是可以倒掉的,而如果企业一直有充沛的现金流的话,它的损益表怎么可能长久地坏呢?它怎么能倒得了呢?丰田汽车公司的现金流经营的根本思想,也是源于上世纪 50 年代初在濒临倒闭时的刻骨铭心的痛苦记忆。金融机构永远都不会给企业雪中送炭,你好的时候争着给你锦上添花,你困苦的时候金融机构只会落井下石。如果一个企业的现金流是长期需要外界的金融机构支援和补充的情况,真正可怕是对企业的经营思想和运行机制的无声而深入的侵蚀和腐化,无异于长期吸食鸦片毒品。只有从骨子里确立了“现金流经营”的思想,才能理解丰田汽车公司为什么在整个企业运行链条中把生产制造这个环节摆在那么重要的位置,才能走进 TPS 的世界中去。在名噪一时的“微笑曲线”价值观的影响下,很多企业看重开发、看重营销,认为这两个环节是价值高地、生产环节是价值洼地。事实上,在一个有规模的制造业企业的整体运行中,营销完成的是把实物转换成现金的工作,本身并不创造附加价值(营销费用是成本);开发素有“决定成本的 80%”这种说法(所以开发很重要),但说到底开发决定的成本是计划中的成本,那是一个虚拟的世界;在现实的世界中,真正吞吐企业的大规模运行资本、大规模影响现金流的,是制造环节。丰田汽车公司在制造环节中动脑筋动心思,改变人的作业方式、改变设备的布局和使用方式、改变质量的确保方式、改变物流转运方式、改变信息指令传递方式,让物、信息、资金迅速周转流动,并且长年地、持续地、最大限度广泛地调动群众围绕“快速周转”出主意想办法,中心目的就是要让制造环节的占用运营资本最少、让可支配现金流增大。丰田把在制造环节的这些工作方法提到很高的高度,叫制造技术,甚至把制造技术摆的位置比生产工艺工程技术都要高。丰田把那些阻碍流动速度的动作和状态归纳成了著名的“7 种浪费”,每天持续排除,达到降低整体运行成本的目的。丰田汽车的前副总裁荒木隆司讲得非常清楚:“我们所想降低的,其实不是成本而是浪费;降低了浪费,其结果就是降低了成本;丰田之所以能每天坚持改善,就是因为把改善(或革新)定义为排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。”丰田把这种在生产环节排除浪费降低成本的效果给予的评价也很高:生产运行 10%的成本降低相当于将销售额提高一倍。这也是丰田汽车的赚钱术所在,也是个大白于天下的大秘密。

正是这种“速度经营”“现金流经营”的经营思想的帅,统领着 TPS 的将。只有有了这种经营思想、盈利模式的确立,下面这些 TPS 的原则和做法才能够有灵魂、才能够师出有名、才能够有依据和得到支撑、才能够持续和长久:只生产切实有订单、切实能马上卖得出去的产品;只在必要的时候以必要的量生产和搬运必要的物;不单纯按照生产技术的逻辑进行生产组织、设备布局和人员使用,更着重制造技术,视各工序的机械、设备不是孤立存在的,而是处于整体流动之中的存在,用制造技术把潜伏在流动中的“浪费”(不必要的资金流出)以及问题点、变化点等等都彻底地清理出来加以排除,不让长期的根本的经营思想迁就和牺牲于生产技术,而是通过制造技术提升让各种生产技术设备技术服务于“让信息、物品快速流动”的经营目的;大批量慢、小批量快,大批量生产是假成本低、小批量生产是真成本低;库存越少越好......

而我们很多企业在开展活动时,往往是把 TPS 的“将”搞起来了,但却没有立起“速度经营”“现金流经营”的这种旗帜鲜明的帅旗,没有帅把将统领起来,结果造成矛盾重重,剪不断,理还乱,把本来很简单的事情搞得很复杂,企业内部的考核指标等经营方式和管理方式/生产方式的逻辑是背离、分裂、混乱的。企业高层需要从核心战略的高度定位 TPS 推进工作,真正看做是艰苦的二次创业,把改变盈利模式、转变增长方式定位为企业发展存续的根本方针,在这个方针下通过扎实持续的 TPS 推进活动,逐步确立企业靠资产快速周转增大现金流的盈利模式,在生产方式和管理机制上求变求新,培养具有新思维和行动能力的人才群体,确立生存发展的长期竞争优势。这种大政方针是需要高层明确的。TPS 的推进,离不开企业高层自上而下的根本推动,就是从这个意义上说的。

确立了“改变盈利模式”的经营大思路后,虽然要解决、要调整、要打破、要重建的面向今天的问题和面向明天的课题很多,有漫长的路要走,然而单是有了企业从以“量”为中心的整体运营,转换为以“质”为中心的整体运营这样一条坚强原则主线,很多过去纠葛不清的事情就可以从经营层面理出头绪、理清方向了:从导向在销售额增加程度的业绩评价方式转换为重心在成本降低程度的业绩评价方式;从以丢一笔订单为最大耻辱转换为以多制造一个库存为最大耻辱;从重结果的管理转换为重过程的管理;从追求局部效率最高转换为追求整体效率最佳;从着重追究责任的机制转换为着重履行责任的机制;从以惩罚为主旋律的行为规范活动转换为以激励为主旋律的行为规范活动;从与供应商的商业伙伴关系转换为与供应商的事业伙伴关系;从依赖精英层面力量转换为依赖大众群体力量;从更看重设备的力量转换为更看重人员的智慧;从以计件制为主的基层员工薪酬体系转换为以岗位制为主的基层员工薪酬体系;从以股东价值为中心追求股东满意的企业治理环境转换为以员工价值为中心追求员工满意的企业治理环境„„而这些转换所指明的新方向,是与 TPS 的方式方法以及工具所配套的质量观、成本观、效率观、人才观保持着高度一致的。有了经营和管理在这些方向上的一致,通过TPS 活动推动企业生产方式、管理模式、价值观变革的工作,才能获得持续的原动力;不然就是无源之水、无本之木。


二、企业管理思想下的 TPS

通过经由各种途径对 TPS 的积极学习,很多企业的人员在TPS 的知识、方法、工具等方面所获得的信息是很多的,自働化、JIT、看板、安灯、可视化、流动化、快速换模转产、节拍时间、标准作业、改善提案、创意工夫„„这些都耳熟能详,大家可以如数家珍;然而在实践中运用的效果不理想也是经常能听到的声音。事实上,弄清楚 TPS知识、方法、工具背后所蕴藏的管理思想是更为重要的,弄清这些管理思想的本质才有利于我们结合自己企业的实际去借鉴其方式方法。就是说,一定要在企业管理思想之下看待 TPS;又甚至可以说,学习 TPS 的方法工具本来就不是目的,目的正在于通过方法工具的学习和运用获得其中蕴含的管理思想、管理原则,而后融合自身企业的实际情况创新自己的管理思维。

首先,现场现物的思想。

现场现物的管理思想、行动风格,怎么强调都不为过。甚至可以讲,与其说丰田的 TPS 力量强大,不如说丰田现场现物的行事风格力量强大,就像讲与其说种子好不如说土壤肥沃一样。TPS 的很多很多的工具方法,比如看板,比如生产管理板,比如进度管理板,比如变化点管理板,比如安灯,比如物料信息时间流动图,比如标准作业,比如问题联络书,比如促进人员技能积累提升的星取表,比如到处都有的防错装置......全部都是建立在现场现物的管理思想和行动方式之上的,如果缺少了现场现物的行为方式基础,我们根本就进入不到这些方式方法的里面去,弄不明白它的简单朴实背后的奥妙,弄不清楚它们的关联性,弄不清楚它们竟串联起一套那么高效有序的机制系统,更别说有效借鉴应用了。让丰田方式企业的管理简单有效化起来的秘诀是现场现物主义;同时让很多企业管理越来越复杂、事情越弄越不清楚、部门越来越臃肿的根源,正是在于缺乏现场现物主义精神,脱离现场。彻底浸透了现场现物精神的企业的部门组织方式、人员配备方式、职责划分方式、能力具备要求,对于没有现场现物精神的企业来讲,没法理解,拿来它的组织机构图、职责分担表也没有用,没法看明白。在有了现场现物的管理思想和行动风格的前提下,健全工具随时显示问题和异常的状况,建立起组织机制在现场迅速支援对应,日积月累培养人员迅速在现场解决问题的能力,对问题和异常在正在发生的当口处置解决,这是过程管理的办法,是抓现行犯的做法(对事),是成本最低的;在没有现场现物风格的情况下,比如有了质量或设备哪方面的问题或异常,只能是事后追查原因,这是结果管理的办法,是追踪犯人的做法(对人),事实上只要是事后找肯定找不到真正的原因,不能对真正的原因采取措施同样的问题就不断重复发生,这样成本是很高的。实际上,企业所有的最及时最活生生的信息,链条上所有环节的工作质量的真实状况,包括上游工作方式里的问题、整体运行组织机制里的问题、经营层管理层思维理念里面的问题等等,全部都会在生产现场反映出来,开发、营销、采购、工艺、设备、人事、财务,不管是哪个环节,解决问题的办法只有到现场现物里去找是最快最有效的。现场现物的管理也是最符合科学原理的,科学研究证明,人和人之间判断能力差异是最大的,但正常人之间的感知能力差异是不大的,现场现物把不同学历、不同专业、不同工序角度、不同职位级别的人的认识,都统一到视觉、听觉等为主的感知能力层面上来,是最容易形成一致的行动方向的。

再有,管理是支援而不是控制。

TPS 的很多管理工具,例如丰田生产线上的呼叫拉绳,例如改善提案建议书,例如设备上的防错装置,体现的管理思想都是对人员的支援而不是控制。与TPS 相匹配的管理行为,更多的是用心而不是用脑。不得不叫人由衷感慨,TPS 确实是丰田汽车这家公司在九死一生的严酷环境中颖悟出来的接近了管理的真理的经验体系,因为它跟中国的先贤圣人所讲的思想是那么的接近。圣人云,劳心者治人而劳力者治于人。圣人所说的劳力者当然不只是干体力活的人,主张仁爱的圣人不会那么世俗和浅薄,劳力者既包括体力劳动者也包括脑力劳动者;圣人所说的劳心者,是驱遣心思在别人身上施加仁爱、倾注感情、给与支援和帮助的人,而这样的人,是可以“治”人的,这样的人的这样的“治”,当然不是统治、控制,而是支援帮助,是在王道平天下的感召力下的被拥戴,和厚德载物的“载”有极大的共通之处。TPS 所主张的是支援而不是控制的“管理”,很符合中国圣人的“治”的思想。主张支援而不是控制的管理,不是针对结果追究别人的责任,而是针对过程协助别人履行责任。这种管理也是符合当代管理科学研究证明的潮流趋势的:21 世纪的企业资本最重要的是人力资本;21 世纪的企业经营最重要的是对感情资源的经营。

此外,还可以列举出“管理是对异常进行管理”“没有行动和实践的管理不是管理”“管理是跟我行动而不是给我行动”等等,都是隐含在 TPS 的诸多方法工具内里的管理思想本质,值得深入研修、为我所用。


三,在自身企业中推进 TPS的体制

在企业中进行 TPS 推进展开的过程,是企业深刻变革的过程,是管理思维辞旧迎新的过程,是激烈碰撞的过程。公司高层除了需要确立“改变盈利模式”的经营战略、策定由重“量”到重“质”的转变增长方式的路线图以外,在推进过程中意志坚定、亲自主抓是根本保障;各部门一把手深度参与、及时决策、及时评价、迅速应用推进成果是决定性保障;如果能在企业内确立出“要走向重要领导岗位的干部必须从 TPS 毕业”的用人原则,则更有了重要的组织保障 。

建议设立 TPS 的专职推进部门。不少企业往往是安排人员兼职推进,实践证明这样不好,有太多来自所谓本职工作的各种理由成为不行动或行动不彻底的借口。还是要选精干人员组成专职推进班底,由高层直辖。

如果企业是在安排外部专家进行指导的方式下推进,那么该班底更是转化外部专家指导内容与本企业实际相结合深化扩展的关键角色,是未来的公司内部指导师,是推进过程培养的第一阵容人才群体,人选极为关键。

如果企业是采取了在安排外部专家驻企业指导的方式下深入展开 TPS 推进活动的,结合这些年工作的实际心得,提供在推进体制上的两方面的经验以供借鉴参考。

首先,在推进过程中要不厌其烦地反复沟通明确推进工作的目的和方向:

1,各项推进工作展开时,外部指导师提供思路经验和手段方法,企业人员结合实际进行转化,基于具体事实明确出要解决的重点瓶颈课题问题,达成共识并形成企业意志,制定出驱动组织体系解决问题的行动计划,在行动计划中具体明确出具体化和量化的目标,用于有效统领各项实现目标的工作行动。

2,但实现各项推进工作的直接目标不是根本目的,根本目的一定要定位于,通过以TPS 的指导思想解决问题的行动过程,重新审视、积极打破原有的生产方式、组织机制、管理体制、政策制度,重新塑造全新的以 TPS 为灵魂的生产组织和管理机制体制。

3,最终的落脚点一定要定位在:通过系列化地采取新的行动并在行动过程中品尝效果,转变人员的思维方式和价值观、效率观、人才观等观念,培养能以新的思维观念持续性进行新的行动的人才群体,逐步营建起以“改善”为主旋律的新的企业环境文化。

其次,必须要牢牢把握的几项工作原则:

1,主体性。指导工作始终强调企业人员和组织在推进过程中的主体性定位,而绝不能由外部指导师代替企业人员思考和行动。必要的示范和引领不能成为代替。外部指导师的问题意识和思考绝不能代替企业人员的问题意识和思考。因为只有在企业主体性的推进过程中,企业人员才能得到培养。

2,整体性。企业价值创造程度取决于整体链条的运行质量。局部最佳带不来整体最佳。从局部着眼发现的问题不等于从全局着眼发现的问题。解决局部问题不等于解决整体问题。局部的快导致的往往是整体的慢。大处着眼小处着手,指导工作着眼大局思路梳理、着手小局改善实施。只有确立整体性的推进,才能使一个个局部问题一个个地得到有效解决,也才能逐步拉动全员参与。

3,针对性。在推进工作的具体行动中,始终而且必须强调解决企业在目前经营运行中面临的当务之急的第一瓶颈问题。

4,实践性。推进工作的根本宗旨在于培养人和建设改善文化。实践证明人的意识改变只能通过行动改变去实现;企业的文化也沉淀于企业人群体的行动习惯。因此在指导推进工作的过程中,指导师始终强调实践和行动。TPS 本身是行动经验的智慧体系而不是纯粹理论知识体系,只有在实践过程中才能有效借鉴。

5,对行动过程进行指导。指导师在推进工作的指导中,系列化地设计和制造行动内容,推动和指导企业“全员参与”地实施行动,对行动的过程进行具体的针对性的有效指导,着重使人员通过行动方式改变和品尝行动成果,真正转变观念和提升能力。


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