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以VM(Visual Management )推进管理/间接部门的改革

时间:2019-03-29     作者:日本中部产业联盟主任咨询师 小林启子【原创】

1. 管理/间接部门改革的必要性

今天,“管理/间接部门的可视化”受到人们很大的关注。

本联盟东京本部自1990年起,开展了通过“经营的可视化”、“管理的可视化”和“业务的可视化”来进行管理的支援活动,称为VM (Visual Management )。特别是自两、三年前起,很多企业对可视化、VM予以关注,采用此手法的企业急剧增加。

 为何会出现这种现象?尽管摆脱了通货紧缩,人们认为景气已恢复,但存在行业、地域或企业规模造成的差距。很多企业面临严峻的经营环境。即便是人们瞩目的企业,由于国际化的进展等因素,不得不置身于激烈的价格竞争之中。为此,很多企业将生产基地转向中国和东南亚,或转而生产低成本的进口产品,以顶住价格竞争;同时为了实现制造现场的成本降低和提高质量及生产效率,开展了5S等多种多样的改善活动。但是,在进一步强化成本竞争力的经营中,很多企业切身感受到:仅限于制造现场的改善对降低成本的作用是有限的。同时似乎注意到:诱发高成本的库存过量、顾客信息传递不畅造成的生产中断和重做等,是由于管理/间接部门的原因造成的。而且管理间接费的降低没有进展等——管理/间接部门的改善活动极端地落后了。

就管理/间接部门而言,对企业的贡献度难以测定。此外,在确定新交易合同及新产品订单时,客户会考察制造现场,但不会考察办公室。因此,既无来自外界的刺激,管理/间接部门的办公室及业务管理方法也无任何改善。管理/间接部门成了不受约束的世界。

如果说生产产品的现场是制造现场的话,管理/间接部门的办公室可以说是“以低成本简便地生产优质产品的业务现场”。企业为了成长和生存下去,今后管理/间接部门的革新已成为紧急的课题。


2. 管理/间接部门的问题与浪费

为了推进管理/间接部门的改革,首先必须明确办公室现场的浪费:是什么阻碍着业务效率?进而明确诱发制造现场恶劣情况的究竟是什么问题;为了解决这些问题必须改变每个员工的意识,并改变管理上的做法。

向管理/间接部门的管理/监督者询问“工作现场有什么问题吗?”回答肯定是“人手不够”、“加班多”,而未意识到其根本原因所在。为什么会有这种情况?因为对很多管理监督者来说,业务人员今天从事什么工作、工作是否按计划顺利进行、之所以加班到很晚,是由于业务负荷量大还是因工作延迟?或是由于应对出现的问题?通常是不向业务人员询问就不了解这些情况。此外,即使发生了问题,往往也由从事该业务的人员作出判断并处理,当其他部门询问或客户投诉使问题暴露,事情闹大了才慌忙予以应对。

现实情况是管理/间接部门办公室的桌上文件堆积如山,办公桌内票据、未处理完的文件、FD和CD及许多办公用品杂乱无章;桌子下面固定地放着文件夹及纸箱;柜子里堆放着纸箱(里面不知装着什么)和未填题名的文件夹;样品、办公易耗品和大件办公用具随处摆放着。工作环境产生风险的可能性很大,并产生了很多寻找的浪费。进而当经办人不在时,顾客或相关部门询问事情也往往找不到必要的文件,无法马上答复。

在管理/间接部门,工作及管理方法是属人化的。因为除使用者外无人打开过桌子抽屉,故问题是潜在化的,或许未注意到问题的发生。在管理/间接部门,经常发生图1所示的浪费和问题,正在成为业务效率低下和业绩恶化的主要原因,而这并未引起人们的注意。

所谓浪费即不能转化为金钱的工作。员工为了无效的工作每天不得不加班,结果导致劳动强化。而且如果对浪费听之任之,经费增加自不待言,且不能及时应对顾客,丧失信誉,并对业绩产生恶劣影响。


3.何谓管理/间接部门的改革

所谓管理/间接部门的改革,就是使“处于未可视化状态的职场”成为“自律神经健全的可视化的职场”。所谓可视化职场,即实现“物品的可视化、“业务的可视化/流动化”和“管理的可视化”。所谓自律神经健全的职场,即能够及时发现异常和问题,并立即采取措施的有条不紊的处于良好管理状态的职场。


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这些“自律神经健全的可视化职场”,可以通过5S和文档管理系统的建立和VM的导入来实现,以此达到以下目标:排除管理/间接部门产生的诸多浪费;改变每个人对工作的意识;从属人化的业务方法变革为能够切实完成各部门职责任务并得到管理的工作方法。可视化职场的印象图(图2)和成果表(表1)。


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1. 可视化的成果

 

(1) 物品的可视化

很多企业的经营者和管理/监督者认为5S是工厂制造现场的活动。其实,5S在办公现场——办公室也是基本要求。办公室放置的物品是从事管理/间接业务的必要物品。哪项业务、哪种物品、需要多少、在何处保管——任何人都能一目了然的状态即“物品的可视化”。

通过推进5S来区分要与不要的物品,规定放置场所,使任何人在任何时候都能使用上业务必须的物品;规定放置方法,确保随时能够取出使用,并通过彻底实施标识得以实现“物品的可视化”,排除寻找的浪费。

(2) 业务的可视化/流动化

“制造现场”对材料和零部件进行加工,与此相对,业务人员在“办公现场”为了完成各自的职责和任务,工作时把必要的文件资料(到手的文件资料、信息、过去的文件资料等)作为输入的信息,制作出文件资料作为工作的结果。任何人看了管理/间接部门的办公室保管的文件夹都能了解该部门的业务内容,这种管理的状态就是“业务的可视化”;任何人只要看了文件夹保管的文件资料的排列,都能了解业务的流程,这种管理状态就是“业务的流动化”。

    通过建立以工作为基准的文档管理系统,可以实现“业务的可视化/流动化”。在“办公现场”,文档管理系统的建立方法决定业务是否高效率流动;是否消除同制造工序联络上的迟误和疏漏。此说法并非言过其实。

(3) 管理的可视化

    管理/间接部门担负着各种业务职能。为完成各部门的职责和任务,如果能够圆满落实必要的管理业务,就能够切实、迅速地应对客户的要求事项,并证实对提高企业的业绩作出了贡献。

    但是,属人化的管理方法不清楚担负各部门职责任务的管理业务是否在有效地实施。所谓“管理的可视化”,即通过VM将属人化的工作方法变为图3所示的经过管理的工作方法。其结果,就各部门必须完成的管理业务而言,对完成计划的延迟与进展、异常和问题的发生情况,任何人、任何时候都能够做到一目了然,并能实时、迅速地采取措施。即PDCA切实地循环起来。


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3. 管理/间接部门VM的目的

 

4VM进行管理/间接部门改革的推进方法

开展管理/间接部门的改革活动时,若仅凭管理/监督者一时的兴致或口头空喊的话,员工是不会如预期那样行动起来的。经营者及管理/监督者必须认识到管理/间接部门改革的必要性和活动的目的,并让全体员工完全周知;还应改变每个人的意识。这是因为员工个人虽然可能对现状不满意,但也不会认为不实施改革工作就做不下去了。明确“办公现场”产生的浪费和开展工作时发生的具体问题,按照推进程序全员有计划地实施,这是成功的要点。

管理/间接部门VM导入程序如下:

1. 推进5S活动;

2. 整理文件资料;

3. 建立文档管理系统;

4. 实施VM(目视管理);

5. 改善办公室布局。

4. 管理/间接部门VM导入程序

(1) 管理/间接部门推进5S的要点

以提高业务效率为目的的5S活动,就是贯彻下述推进要点,排除寻找的浪费、步行的浪费和业务的浪费,消除工作的停滞。

① 彻底整理文件资料

由于保管着多余的文件资料,便产生了不必要的寻找的浪费。使用完毕的、不要的文件资料、重复保管的文件资料和陈旧的文件资料立即废弃;有必要管理的文件资料设定保管期间和保存期间加以保管。期满后的文件资料定期废弃,这一点必须形成习惯。

在管理/间接部门开展5S、进行整理,通常会废弃50%的文件资料。其结果是文件柜成为多余而被撤掉,确保了有效的作业空间。

② one best管理

所谓one best管理,就是为了实现业务的高密度化和效率化,各种业务能够以“one”即一小时、一张、一次、一支、一处等来实施。通过one best管理,能够实现节约时间、节省空间、节约经费和节约劳动时间。one best管理中有九项管理:

·one stock

·one location

·one file  

·one paper  

·one original  

·one size  

·one form

·one action

·one system

③ 以看板方式进行订货点(补充点)管理


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5.公共事务用品放置处订货点管理事例


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6.文件夹类管理的方式


经常会有这种情况:发现缺少立即需要的办公用品、消耗品、大件办公用品,于是中断工作,慌忙订货或去附近的文具店购买。

只保留必要数量的办公用品、消耗品和大件办公用品等,用看板方式进行订货点(补充点)和订货数量管理,力图防止缺货并削减库存。

① 可视化文件管理

大量文件资料杂乱地放在写字台上和抽屉内,这是听其自然的工作方法。对忘记处理和延误交期如不采取紧急措施的话,事后因寻找文件资料要花费很多时间。对写字台上及抽屉内的文件资料,分为处理前、处理中、待应对/答复和已处理这几种情况,放入竖立的盒内来管理。经办人自不待言,管理者也都能看清楚工作的计划与进展情况,以及业务负荷状况。(图6)将处理中的文件再划分为今天、明天、本周内等,工作的顺序、计划(业务日程计划)便能看清楚了。

② 中心文档化

认为只有经办人使用而将业务使用的文件夹保管在个人写字台抽屉里,经办人不在时便不知文件在何处,使业务停滞下来。对此,应将个人写字台抽屉内的业务文件夹全部拿出来,作为共用文件夹保管在文件柜内,力求信息共享和可视化。


(1) 建立文档系统的要点

很多企业由业务人员随意管理文件资料,企业没有明确的文件管理规定。所谓文档系统即对制作或获得的文件有效地活用和处理,从分类整理、保管、保存到废弃的系统化的文件管理体系。

说到文档,一般认为就是标出文件名,制作统一的标签纸。然而,确立以工作为基准的文档机制,是实现“业务的可视化/流动化”的重点。为此,重要的是盘点目前的业务,构建符合业务流程、程序的文档系统。因为容易(30秒以内)取出文件,就不存在寻找的浪费。另外,根据标签上标记的保管期限和保存期限,文件的生命周期(保管→保存→废弃)便在一个系统内循环,得以适当地管理必要的文件。

此外,近来文件的保管由纸张变为电子数据化,在电脑中寻找数据的情况很多。电子数据也同样必须建立文档系统。

(2) VM的推进重点

VM是为了实现“营造目视化职场”,看清楚整个职场、职场的各项工作、每个人工作的实施状况、日程、过快或过慢、问题、发生异常情况、措施和对策,以及行动状况等,在问题或恶果产生之前切实把握事实,并能够指出对策的要点和尽早采取预防性管理措施的管理方法。

以往只有业务经办人的头脑中和文件夹中才清楚工作的进展情况及发生问题的情况,要改变为使用VM板或管理板,以及盒式文件夹等工具,使任何人都能一目了然。经营者和管理者通过推进VM,就能够如图7那样确认应该管理的项目;因而能够暴露出工作推进方法及管理方法的拙劣之处和问题所在,能够为了切实履行职责任务而改变为真正必要的管理机制。其结果,就能够实现经营的高效率和业绩的提升。VM的推进程序如图8所示。



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7.可视化管理的重点实例


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8. VM的推进程序


VM的推进程序:首先为了提高经营目标及业绩,重要的是明确各部门应该做什么、管理什么;各部门应该完成的职责和任务是什么,并将必要的管理业务特定下来。为了落实特定的管理业务,应选定和设计必要的各种管理资料,通过这些资料的使用,设计和设置任何人都容易看清楚和易于了解的PDCA循环的VM板。


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人们往往把“可视化(VM)”解释为揭示板,但并不是只要将准备好的管理资料贴在揭示板上就能谋求经营的高效率和提高业绩。为了充分发挥管理板的功能,必须根据需要,每月、每周、每天确认,并明确制定使用规则,切实地加以活用。

为了谋求经营的高效率和提高业绩,以VM来推动目标管理、日常管理业务和业务行为管理等是有效的。以下是在这些方面VM的具体推进方法。

① 用VM进行方针/目标管理

各部门在任何人都能看到和进行管理的场所设置揭示板,将揭示板布置设计成能够对经营方针与各部门目标挂钩展开的状况予以确认;构建通过在揭示板前的确认与指导活动,PDCA得以循环、切实按计划达成目标的机制。

为了达成目标而制定的计划的妥当性、实施结果、未按时完成计划的原因、查明未达成目标的原因,通过在经营者和管理监督者以及责任人之间围绕其对策反复实施提问和指导,力求管理(PDCA)内容的实质性提高和加速管理循环。

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9.质量管理部的VM板


② 以VM推进日常管理业务

以同方针/目标管理挂钩的形式,使用VM板及管理板、透明夹、盒式文件夹等进行日常业务管理和PDCA的循环;使职场发生的异常和问题显现化,如做到了尽早进行处置,就能够达成职场的管理指标,并提高业绩。

③ 通过VM实现业务行为管理的可视化

为了实现方针/目标管理中的的目标,必须切实地按计划实施对策。但是,在许多管理/间接部门还会发生方针/目标管理之外的日常业务和突发业务。为了在从事这些日常业务和突发业务的同时,也能够切实地落实方针/目标管理中计划好的对策,各责任人制定月、周和当日的业务计划,实行可视化管理,使CAP-DO日常性地循环起来。

图10是总务部的实现了业务行动计划与实绩管理的可视化的管理资料。这是设定各项业务的作业预订时间、计划一天的负荷量,对业务按预定实施与否进行管理的图表。


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10:月度业务日程预定/实绩表


11是失误对策处置管理表的管理资料。业务未按预定计划实施的原因之一,是发生了作业失误。在管理/间接部门,发生失误后往往由该业务人员作出判断进行处理,将失误掩盖起来。力求失误的可视化,就能够从失误中发现业务的标准化、业务程序和文件管理等方面的问题,改变管理的方法。


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5.面向以VM为手段的管理/间接部门的改革

由于管理/间接部门工作的属人化,问题难以发现。业务人员认为与其花费时间进行改善,不如优先从事日常工作。他们不认为改革活动是工作。因为很难设定针对公司经营目标的直接的定量目标,所以他们参与达成经营目标的意识淡薄。要发现并解决问题、提高经营效率,存在诸如此类的很多阻碍因素和阻力。可是,如果现在不着手管理/间接部门的改革,就会落后于时代,最后不得不退出市场。

如果工作是属人化的,可以将其改变为可视化的机制。如果员工意识淡薄,经营者和管理监督者可以亲自使员工彻底周知管理/间接部门改革的必要性。思考解决不了问题。不着手改革的话公司的情况就不会好转。

重要的是经营者和管理监督者相信VM的成果,采取自上而下的方式,以“改善产生改善”的思路,发挥强有力的领导能力,不间断地把改善进行下去。




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