——如何把组织交接给下一代

编者语：“富二代”的培养和传承问题不仅仅是中国特有的现象，同时也是世界性的难题。日本社会同样面临企业的新老经营者的交接问题，他们对于这一问题的研究比较深入，其中的一些观点和案例很值得中国的企业研究和借鉴。本文从继承人的选择、培养、交接时机等角度对事业继承进行了比较深入的阐述，希望能对中国的企业，尤其是中小企业有参考作用。

开篇语

二战后生育高峰期出生的一代人开始进入退休高峰期，引发了日本的所谓“2007 年问题”。其实与他们同时代的中小企业的经营者，同样面临事业交接的节点。据统计，中小企业的经营者的平均年龄为 57 岁，而《中小企业白皮书》的数据显示，他们退休的平均年龄为 67 岁。这些经营者也到了必须思考和开始准备向下一代传递“接力棒”的时期了。尤其对于私企，经营者们没有退休年龄的限制，需要自己判断经营权交替的时机，如果判断失误，错过了交接的时机，则有可能出现经营停滞。概括而言，从经营机能的层面看，经营者的事业继承方面主要存在以下的问题点。

 ①没有搭建好顺利交接的组织和机制；

 ②企业的经营方向不明确，所以不能接班人对经营方向形成共识；

 ③存在接班人没有培养起来等课题。

从财产继承等方面则存在以下问题。

 ①未协调好与非接班人（不具有继承家产资格的家族成员）之间的关系；

 ②没有计划性地进行股权等的移交。

接下来，笔者想针对如何培养能够接续事业的第二代以及构建组织，顺利地完成交接方面提一些建议。

根据日本《中小企业基本法》的定义，日本的中小企业达 420 万家（含个体经营机构）,占日本企业总数的 99%以上。其中大部分为家族企业，他们都共同面临一个课题，即事业继承问题。

本文主要从中小企业，尤其私有企业的经营者的角度，分析企业应该如何应对事业继承问题。当然，除此之外的包含大型企业在内的其它企业，虽然企业性质和规模不同，同样面临接班人的问题，希望对他们也能有参考作用

一、事业继承中的经营层面的问题点及其对策 

1.组织层面或经营干部的意识改革、接受态度 

不少企业存在没有搭建好顺利进行事业交接的组织或机制的问题。员工长期在现任经营者的领导下干劲十足地工作，在这个公司所感受到的不是公司权威而是现任经营者的权威，接班人进入企业工作后，该如何应对。一般而言，儿子可能不如父亲优秀，有的时候也难免存在父子意见对立的局面。一旦处理不当，很有可能造成“父皇派”和“太子党”并立的格局，使得组织运作滑向危险边缘。读者听着可能感觉像笑谈，实际我们经常遭遇这种案例。甚至有的企业陷入父子争权的局面。说他们公私不分可能不太恰当，实际上就是把家庭和企业混在了一起，把家庭关系带入了企业经营。但是父子冲突，难受的是员工，倒向哪一边都不是，整天担心“战火”会烧到自己。

作为解决措施，现任经营者应该向接班人明确立场，新老经营者之间应该明确主次顺序。为了培养继承人，企业主不应该一开始就将其安排在较高职位。应该让他从基层做起，视情形逐渐提升其职位。如果一开始就“委以重任”，接班人本人会感觉不堪重任，失去信心。或者产生浮躁情绪，不愿静心做事。积累经验有两种途径，可以在管理部门通过把握全局积累经验，或者通过基层现场工作积累经验，孰好孰坏不能一言以概之。如果年轻时期就进入家族企业工作，还是让其从基层现场做起比较合适。除了在同行业的其它企业积累过经验的接班人或家族继承人以外的接班人，在公司内可以短时间在基层熟悉业务，然后转到管理部门锻炼。接班人所在部门不能因为他是“未来经营者”就允许其享受特殊待遇，从老总到部门成员都要贯彻这个原则。至少现任经营者的指令要得到彻底的贯彻。

另外，有的地方存在员工排斥接班人的情况，如果对立情绪很激烈，应该适时调整接班人的岗位。

2.经营理念或企业愿景的共有化 

企业的发展方向及企业理念的共有化，是企业经营中最重要的事情。企业经营的原则，恪守的信念，是企业生存发展的根基，绝对不能破坏。而且必需由现任经营者亲自向接班人传达，接班人也要认识到自己比其它所有员工都更有责任去继承和恪守企业的经营理念和方针。

这里笔者想介绍一个案例给读者。该案例中的经营者在非常时期，正是以经营理念为武器，促使员工团结一心度过难关。

该企业接到客户的紧急要求变更（提前）交货期的商函，对于该企业而言，时间紧，任务重，对应起来非常困难。时为公司常务的候补接班人（非企业主家族成员）表示，公司已经超负荷运转很长时间了，不能再让员工晚上加班或周末加班了。就在常务对于客户的变更交货期的要求面露难色的时候，总经理放大音量训斥了常务，“我们的企业是怎么走到今天的！没有客户的支持能有我们的今天吗？！”此话一出，关于周末加班、夜间加班的问题立即烟消云散，大家都迅速投入到为客户缩短交货期的行动中去了。所有员工都没有不满或怨言。

事后，该总经理对我说，“那位常务还远未达到接班的条件，对于企业的理念完全没有理解。以小见大，在非常时期真的能看出一个人的本质来。”这个事例中的总经理不是在强制要求员工加班，而是强调面对客户的要求时，应该如何行动才是真正践行企业的经营理念，强调作为企业一员与企业共命运的责任感。现任经营者怎么会放心把企业交给不认同或不理解企业的发展方向的接班人领导呢。但实际上，理念是不能硬塞给别人的，所以需要在实践的过程中逐渐渗透，逐渐取得共同认识。

3.接班人的培养

（1）接班人必须具备的能力

作为肩负带领企业发展前进的经营者，经营管理能力当然很重要，但沟通能力和亲和力更是不可或缺。另外缺少责任感的人也是干不好这个工作的，他们需要对企业整体的经营肩负责任，这也是企业领导者和一般管理层之间的根本性的区别。很遗憾的是，我们观察不少中小企业总经理都欠缺这种整体责任意识。他们中间有的人只考虑自己的前途和利益，有的人岗位意识很单薄，极力避免麻烦的事情，或者干脆推给部下去做，自己则“扎根”于容易或对自己有利的事情。甚至有的人“最擅长”的就是回避责任和寻找借口。这类经营者关注的只是总经理这个“宝座”带给他们的权力和利益，对经营本身毫无兴趣。而且如果仅仅因为某人是经营者的儿子，他就可以不用努力工作却对别人指手画脚，这样的人会有谁愿意为其忠诚服务呢？所以，挑选接班人不是件随便的事情，只有适合经营的角色，掌握了经营能力，拥有了公司人心的人才有成为接班人的资格。接班人培养的重点实际就是帮助对方根植这种意识。

（2）接班人培养课程

中产连接受企业的需求，通过课程研修、实践训练等方式帮助企业培养领导干部。我们发现其中最难开展的项目便是接班人培养。虽然都是领导，培养管理层和培养经营者有着巨大差距。二者之间有共同的课题，比如经营管理技术·手法·技法和经营知识、一般经济知识和经营信息·经济信息等，这部分内容通过讲座学习就能掌握。但作为经营者还应该具备形成自己的关于经营意识、理想、方针等的思考、决策能力，以及目的感、目标感，亲和力，可靠性和正义感等，这些东西很难通过讲座教学传授，原因在于它们“只可会意，难以言传”。一个理想的经营者，应该具有以下特点：坚强的意志、强烈的目标感、有亲和力、受人尊敬、有可靠性、内敛而勤劳、对工作热情······很遗憾，迄今为止还没有开发出能培养和锻炼以上特质的教材。

换句话说，这些所谓的人格特质不是通过课堂训练就能造就的，只能在实践中练就，需要每个人自己去体会、去感悟，形成自己独特的经营风格。方法之一可以在接班人还年轻的时候，送到同行业的其它企业去锻炼。指导者可以在此“修行”的过程中，给予适当的启发。中产连已经形成面向企业下一世代人才培养的指导体系。比如面向第二代、第三代领导人的定期课程，课程内容涉及面广泛，既有全面的经营知识的教授，也有经营者心理准备、内在潜质提升等的实践训练，希望能探索出更多有助于企业培养接班人的新思路。

（3）为何接班人培养举步维艰

首先，依靠被培养者自我觉悟的培养本身就不容易实现。我们梳理了以下现实中难以培养的原因。

①为什么接班人已经确定，但是没有任何培养计划？

总裁的接班人是否因人选太多，难以决定呢？面对这个问题，中小企业主往往会告诉你其实可选项并不那么多。由于中小企业的经营大多基于个人或家族的财产或债务担保，他们很难从家族成员以外的人员中选择经营者。为此，大家都会有一种所谓的接班人不过是“水到渠成”的事，没有太多复杂的竞争过程。这种认识造成看淡经营本身，觉得不需要什么培养，到时候直接上任就行。也有企业主认为，儿子就在自己身边耳濡目染，浸淫时间长了自然就学会了，其实差也。何况父子隔代，能力、经验、思想等都会有差异，所以为了企业的稳健持续发展，上一代的经营者应该未雨绸缪，向下一代传授经营理念和自己的心得。如果未做任何准备即进行权力交接，很可能导致员工辞职，客户离去的局面。到那时再反省则为时已晚。

②接班人有没有干劲？

有时候挑选和培养接班人可能是件一厢情愿的事，因为被选中者根本没有那样的“雄心壮志”。甚至有的企业家“望子不成龙”，面临事业后继无人的局面。那么，为什么继承人没有干劲呢？分析起来有以下原因。

·能力不足、缺乏自信。现任老总能力太强，一看到他就觉得自己没有信心接下这个担子。

·逆反心理。父辈过于严厉的要求，压得自己喘不过气来，产生逆反心理。

·对企业的发展前景发生怀疑，或者了解企业的经营状况后产生畏缩情绪。

·父子对立，理念不合······

理由不一而足，不论哪种情况，解决对策都是从让接班人领悟开始，让他认识到自己将来的责任和使命，其次才是能力的培养。

二.事业继承中的财产继承等方面的问题点及其对策

事业继承指的是新老经营者之间的事业的传承交接，对于私有企业而言，同时也意味着企业财产的继承。私有企业的财产权和经营权，即企业的所有权和经营权合二为一。事业继承就是将事业相关的所有一切（包括财产和经营）交给接班人，但是在现实中并非这么简单。根据日本民法中关于法定继承的规定，处于同一继承人位置的继承人享受同等的继承权利。也就是说，兄弟是相同继承人位置关系，非接班人与接班人享受相同的法定财产继承权利。

1.和非接班人之间的协调

所谓企业财产，无论企业性质如何，都属于企业所有，股东所有。当然，也是企业经营活动必要的财产。这点而言，企业财产不存在归谁所有的疑问。但是属于前任经营者所有的财产当中与经营相关联的财产要另当别论。例如，企业建筑物所占用的土地是经营者所有，经营者是某借款项目的连带担保人等，这些情况下私有财产同时也是企业经营资源。

如果接班人开展经营活动所需要的部分资源被继承给了与企业经营无关的人员（如兄弟），则意味着无法支配企业债务或构成担保的全部资产，会对企业经营造成影响。

为了预防此类事件的发生，父亲从子辈中选择接班人的时候，应该同时确定财产的分配方案。与经营相关的财产要分配给接班人，包括股份、土地、与其它企业的债权，构成担保性质的会员权利等。这部分财产应该在生前通过财产赠与的方式转让成为企业资产，或者在遗书中明确记载。如有必要，可以根据和利用《经营继承圆滑化法》里规定的民法特例和继承税·赠与税的特例，防止股权分散，从而预防接班人与非接班人之间的遗产纠纷。这些行动一定要在现任经营者健在的时候操办，不要认为“我的子女一定不会存在遗产纷争”，应该把丑事想在前头，提前想好对策，以防不测之事发生。

2.有计划地规划事业继承及相关对策

事业继承涉及从继任人选的考察到接班人培养，股权方案、税务对策，及法律等方面的对策等，事务纷繁复杂，建议根据具体情况，可以借助外部专家的力量，从容解决以上事项。接班人培养方面，以父子关系也很难实施，更是需要利用外部的培训机构，或者送到同行业去锻炼。在这方面不要认为寻求顾问咨询或利用培训机构是浪费，尤其法律方面的事务，如果没有法律专家的帮助，很可能导致该办的事情没有办，或者干脆搞错了方向，合法的事情办成非法了。根据我们的经验，一般的事业继承需要 5 年到 10 年的时间，所以应该早做打算，免得事到临头慌张应对。

三.接班人培养和事业交接中的失败事例

以下介绍本人经手的咨询案例中做得不好的案例，以供读者借鉴。

1.接班人能力欠缺，培养不到位

①某机械制造企业（员工 150 名）

该企业的董事长（68 岁）是一位精力充沛的人，做事要求面面俱到，事无巨细，都亲自过问、亲自决策。可能自己具有超越一般人的非凡魅力品质，总觉得无论哪个继任候选人都差强人意，一直没有确定合适的继任人选。该企业从前任开始就进行改制脱离了家族企业的性质，创业人家族已经不是最大的股东，没有控股地位。现任董事长不可能从自己的子女中选择接班人，只能从自己的部下（董事或管理层）里面挑选合适人选，但该董事长感觉看谁都不顺眼，不知如何抉择。于是找到我们寻求帮助。通过了解我们发现，由于董事长事无巨细，而且要求严格，部下与其共事都感觉如履薄冰，甚至不敢正面相视，何谈提出个人意见。

这位董事长可以考虑的选项有几个，比如可以从部下中挑选接班人，寻求收购接管或从外部空降人才。当然以上备选项有的比较激烈。

最终这位董事长还是选择继续坚持几年，等把合格的接班人培养出来之后再退位。但考虑到董事长年事已高，能否培养出合格的（能满足董事长眼光的）接班人仍是疑问。这是一个比较典型的现任经营者没有规划培养接班人的案例。此案例的总结如下。

问题点：以自己作为标杆，总感觉部下没有人能胜任接接班人的位置。

对策：首先现任经营者要面对现实，即使不能完全满意，也要趁早决定接班人选，并着手培养。培养的过程中，要恪守不可过度干涉其决策，要维护接班人的权威。

反省点：应该从经营的视角培养能够接手运营的接班人（部下）。

②某印刷企业（员工 50 名）

董事长（72 岁）当初决定要把事业传承给儿子（37 岁），所以很早（十年前）就让儿子到其企业工作。董事长感觉儿子的能力比较欠缺，于是为了培养锻炼这位未来的接班人，对其要求尤为严格。没想到物极必反，儿子渐生逆反心理，以至辞去工作，绝其父亲而去。如今董事长年事已高，事业发展也不顺利，员工们也普遍有担忧情绪。而且员工当中也没有物色到有经营能力的人，企业的发展前景难料。此案例的总结如下。

问题点：接班人培养的失误。应该早意识到这个问题。

对策：事到如今，要做好心理准备从部下中选择接班人，将经营权和财产权转让给接班人。

反省点：在儿子产生逆反情绪之前就要采取对策，或者转变方向，另立贤才，或者改变培养方法。

2.错过事业继承时机的案例

①某服务业（员工 90 名）

董事长（72 岁）于五年前开始考虑将事业交给长子（40 岁）或次子（37 岁）中的一位。论性格和能力，次子比较适合继任。根据世间惯例和妻子的意愿，应该传给长子，但长子的能力上却不让人放心。如何决策，举棋难定。当时想着自己还年富力壮的，心想再培养培养长子，等他成长起来，这一等就等到现在。在这期间，次子由于和长子意见不合辞职。长子也没有接受什么特别的关于事业经营方面的培养，也没有送到关联企业接受锻炼，更没有与银行打交道的经验。最近董事长身体不畅，有时甚至不能来公司上班，企业的经营业绩也急转直下，不断裁员，而公司很倚重的总务财务部长却主动辞职了。由于连续赤字和借债经营，如果业绩不能反转回升，将面临倒闭关门的境地。而长子却依旧一副雇员作派，根本看不出有起死回生的能力和魄力。董事长这时候想起次子，心想如果次子在身边，也有个搭档的帮手。但目前这种状态又该如何维持呢？他自己心里也没有答案。

该案例的分析总结如下。

问题点：没有培养接班人。错过了事业继承的时机。

对策：根据现状分析，董事长应该退位，交给长子经营，并在其后全力帮助维持。

反省点：长子和次子之间究竟应该由谁继位，最终还需要董事长自己决定，不能受外界因素的影响犹豫不决。

3.事业继承后失败的案例

①某金属制造企业（员工 150 名）

会长(75 岁)，董事长（38 岁）。5 年前当时的董事长（现在的会长）由于自己膝下无子，就在自己 70 岁的节点，将董事长之位传给了弟弟的儿子。这位现任董事长 8 年前正在海外留学的时候，被叔叔叫回进入公司工作，3 年后成为新任董事长。5 年前，该企业虽然销售低迷，但仍保持盈利。新董事长上任后，打算大干一场，大刀阔斧进行改革创新。由于交接也比较顺利，大家很期待公司有个新的气象。但就在新董事长摩拳擦掌准备施展拳脚的时候，却发现会长处处与自己作对。原来会长身退了，心却还在位。新董事长徒有其名，实权仍然掌握在会长手中。员工一看态势，都直接到会长处寻求裁决，董事长成为了空架子。公司业绩也从 5 年前开始一年下一个台阶，终于在 2 年前变成了赤字。如今，董事长干劲全无，只想守住自己职责范围内的“一亩三分地”，没有了全局性的思维和行动。而会长依然我行我素，虽然金融机构再三要求彻底退位，他还是置之不理。员工都了解会长的性格，知道很难改变现状，都觉得这样下去公司迟早会完蛋，开始担心自己的前途。

此案例总结如下。

问题点：权力交接不清不楚，前任退而不退，形成“东西两院”同时执政的局面。

对策：会长彻底引退，完全交给董事长接管。

反省点：会长和董事长之间需要密切的沟通。

以上失败案例，都是源于没有对接班人的能力进行充分判断造成的。如果能充分考察之后明确决断，培养路线和方法也会清晰可见，自然能放心把工作交接出去。还有，就是要注意现任经营者的引退时机问题。

四.交接时机的判断（不限中小企业） 

1.给经营者的忠告 

远离只会“想当年”的人，没有梦想的人。比如，以下这种人。开会的时候他们总是跟你说，“我们公司创业已经 30 周年了，创业当年我们是历尽千辛万苦，终于开拓了今天的局面。当时一起创业的还有旁边的专务。那个年代电脑和网络都不普及，干什么事情都靠这双脚啊······（过去的功劳话题延绵不绝）接下来就是大家的时代啦，希望大家为了我们公司的未来共同努力······”

这种经营者既没有梦想也没有希望，更谈不上给年轻人描绘蓝图。真希望他们能快点退位走人。30 年前的功劳话题对现在的年轻人一点帮助也没有，不能描绘未来的蓝图和指针的经营者不如趁早撤退。就像他们说的，“现在是年轻人的时代了。”

2.给高龄者的忠告 

日本《高年者等雇佣安定法》颁布实施后，企业雇佣年龄限制被放宽到 65 周岁。对高龄者而言，这是非常可喜可贺的事情。但如果这个制度造成年轻的就业困难，可就不是好事情了。新事物总是诞生于新信息·新技术的基础上的。正是拥有最新知识、最新技能的年轻人，才更有动力打破现状，革新局面。当然，高龄者当中也不乏“与时俱进”，能力很强的人，我们不能一概而论。不过从概率统计的角度，高龄者在体力、魄力、能力等方面都不如年轻人，这是事实。所以希望能给年轻人更多施展的空间。在此列出希望高龄者注意的几个要点。

·不要妨碍年轻人的挑战尝试。

·看清引退时机。

·不要总是固执于过去的成功经验。

·开发的工作就交给掌握最新技术、最新信息的年轻人吧。

·多鼓励、多扶植年轻人吧。

结束语 

本文主要围绕事业继承中的接班人的培养和交接中的注意事项展开阐述。对于中小企业而言，制定财产和经营继承方面的周密的继承计划恐怕不可避免。法律依据方面，除了《经营继承圆滑化法》之外，继承相关的税制、公司法等的活用也与继承之事直接相关，有很多适用的条款。本文未尽之事，可以寻求中产连的咨询服务。