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关于多品种少量的预测式生产方式时间：2019-02-21 社团法人中部产业连盟 东京咨询部 东京咨询中心 咨询师 丸田大祐 丸田大祐 : 曾在一家综合性建筑公司的经营企划部门从事业务改善工作，之后入职中产连。在5S、VM（目视管理）的推进；生产管理改善；生产现场改善；品质管理改善；间接业务改善等领域对多家企业进行咨询和教育训练。有ISO14001（环境）审查员候补、ISMS（信息安全）审查员候补两项资格以及ISTO（ISO9001）考试合格证书。
1、前言（多品种少量预测式生产企业的课题点） 在严峻的环境中，能够做到密切结合国内用户、用最短的交货期，机敏地把握顾客需求并且迅速进行对应，成为了“多品种少量预测式生产”型企业的最大命题。 因此，本文将揭示从顾客处得到内部公示的订单和最终确定的变动信息后、为了确定生产管理系统以及制造现场的改善对象而做的实践性调查分析的流程。
2、改善多品种少量预测式生产所需的现状分析流程 （1）多品种少量预测式生产的风险 如前所述，近年由于顾客需求多样化而导致产品生命周期不断缩短的倾向越来越明显。也就是说，如果因为预测失误造成制造过剩，导致死库存产生并因此使效益恶化的风险也比从前提高了许多。 最终组装厂竭尽全力想要彻底地不持有库存，并通过激烈变化的顾客需求对市场需要进行预测。在此过程中，这些最终组装厂和零部件厂商只有做到机敏地应对市场需要的变动，才能真正把握市场、获得生机。这些多品种少量预测式生产中的风险和对策请参见图表1。
（2）多品种少量预测式生产现状分析的要点 为了避开图表1的企业风险，有必要正确地进行现状分析，一定不能变成那种模糊的、临时的对应。 并且，为了贯穿改善生产、销售、库存等整个链条，必须能让策定生产计划、销售计划、库存计划的职能部门和生产线的制造部门一起对现状的问题意识达成共识。因此，本论的目标点：多品种少量预测式生产的要点即如图表2所示。（参照图表2）
（3）现状分析的步骤 图表3归纳了如何对应那些内部公示的订单与确定的订单差值很大的顾客、以及如何把握那些摸清了内部公示的订单与确定的订单之间的差异的生产管理的实态等步骤。（参照图表3） 图表3 多品种少量预测式生产企业的现状分析的步骤
（4）第一步骤：顾客对应状况调查分析 ①目的 根据顾客分类（或按照品种分类），把握内部公示的订单与确定的订单信息收集的时机和库存状况的构成比率，特定出来重点需要对应关照的顾客和产品种类。 ②调查分析票据 图表4-1、4-2可以通过出货数据和库存管理数据轻松计算得出。图表4-1是从多品种少量生产的“多品种”中间，集中抽取了“重点管理品种=A级品”的结果。（参照图表4-1）处于帕累托分析中A级品的设定方法根据行业、产品不同多种多样，但是一般来说其构成比在60%以上都把它认为是A级品。
在根据产量帕累托分析集中得出“重点管理品种”后，要针对“重点管理品种”的出货数量，对其在制品、成品库存再进行帕累托分析。（参照图表4-2）此分析的目的和效果是为了找到“根据预测制定的生产计划和库存管理数量的问题点”。通过范例可知：关于“J200”产品，相对它的月度平均出货量，其在制品库存和成品库存过多。并且我们还可以从分析结果发现，检查工序是瓶颈工序。 图4-2 出货量和库存量的帕累托分析范例
接下来我们要做的调查分析，其目的是为了能够把握订单在内部公示、并最终得以确定后，各顾客之间存在的差异。 通过图表5-1、5-2，我们可以把握公司自身针对各个不同顾客的下单状况，和对顾客的交货期遵守率等做出对应时的状况。（参照图表5-1）不断持续这些调查分析，抓住变化的趋势，针对那些通过内部公示确定后的订单数变动很大的品种进行重点管理。特别是，在通过内部公示的订单信息来对应交货期以便进行原材料调配和生产负荷分配时，这一做法会成为一个重点对策发挥作用。 图表5-1 按顾客分类的内部公示的确定订单调查表范例
另外，通过持续管理图表5-2，可以探讨是否能够把它加以转化，用来改善那些内部公示的订单和确定订单之间的变动很大的顾客。同时，还可以和顾客一起进行改善，不断努力把握那些内部公示的订单和确定订单之间变动很大的产品品种的推移趋势，并随之调整生产数量。（参照图表5-2） 图表5-2 分产品月度确定订单变动分析表范例
（5）第二步骤：库存预测与实绩的日常管理 通过重点品种的订单数量的推移，探讨库存基准，并就此做到库存的极小化。 ②调查分析票据 图表6-1是针对图表5-1中得出的重点品种，通过三个月的平均订单数量来探讨库存基准所用到的票据。（参照图表6-1）
但是仅仅单凭库存基准探讨表，还很难把握每天的订单数和库存数的动向与生产实绩。为了能够让生产管理部门和制造部门之间对库存具有共通的认识，最重要的是要做到“库存量推移的可视化”。因此，以库存基准探讨表的数据为基础，能够做到尽早地、更容易地发现问题的，是图表6-2的“库存预测与实绩图范例”。（参照图表6-2） 图表6-2 库存预测与实绩图范例
图表6-2的最大特点是能够一目了然地看清“每天的库存推移变化”，迅速地抓住问题点。同时还使得日常管理能够根据订单变化迅速地做出生产指示的变更。另外，通过记录库存实绩的推移，可以进行与库存预测值之间的差异分析，对尽早制订削减库存的对策也会起到积极作用。 在本例中，由于5-7日的设备故障，库存预测大幅度下降；24日由于外协件大量入库导致预测库存数大幅度上升是两个问题点。 因此，找到设备故障的永久性解决对策并加以实施，尽可能地做到迎合月末集中出货来不断地调整外协件的下单。这样做，就能够一边关注提升交货期遵守率，一边将改善的焦点集中到库存极小化上来。 但是在本例中，会出现多品种少量预测式生产中经常出现的一个问题。那就是：为了对应交货期而放大安全库存比例导致生产过剩。也就是说，能够改善预测库存远远大于出货数量的现象是非常重要的。为此，研究所需库存数量、生产指示数量和生产批量数是否存在问题并进行改正则是一个必不可少的环节。
（6）第三步骤：生产管理系统的业务调查分析 ①目的 为了分析接到订单~生产~出货的生产管理业务的流动，先解析生产信息流所使用的票据，找出问题点。 ②调查分析票据 如图表7所示，首先要把握从生产计划到成品出货的整个过程中所使用票据的IN、OUT的流动状况。（参照图表7） 图表7 生产管理业务/文件跟踪范例
制成该跟踪表后，将它挂在墙上或者白板上，将（范例中用各种符号○▼□来表示的）输出票据文件一一排列展开，作为建立生产计划时的参照物，同时可以从中观察出信息的种类、时机等是否存在问题，尽早并且正确地把握真实的问题点。 还有，在大部分的制造业企业里，为了能够迅速处理管理信息，都导入了IT系统。从IT系统和人工作业的业务比率中间，我们也能够运用该跟踪表对IT系统的有效利用度以及其中的问题点进行明确的把握，使之成为进行系统改善的基础资料。
（7）第四步骤：现场调查分析和改善实施 ①目的 为了把握制造部门缩短生产过程周期时间的状况，和不断进行在制品库存极小化改善的状况。 ②调查分析票据 图表8的检查清单范例，是在现场使用，用来检查多品种少量预测式生产的改善目的——“缩短生产过程周期时间以对应短交货期”、“在制品库存极小化”的检查项目范例。（参照图表8） 图表8 现场管理状况检查清单范例
*实施率的计算方法：实际实施的位置÷需要实施的位置 即：制造现场的5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）是否做得彻底，是否能够立即看到“作业浪费的排除”、“停滞的异常正常”。 但是，最重要的不是不管不顾地进行整顿标示，而是要把这些事情和生产管理系统连动起来才行。例如：图表8的第一项里，通过“**工序前：最大不能超过**批量”等等来显示出在制品的状态、在制品的最大库存数量等，能够一目了然地看清楚在制品库存的异常/正常状态，把握住问题点。
（8）第五步骤：调查分析停滞之处 ①目的 找到生产工序内的停滞之处，对瓶颈处进行改善。 ②调查分析票据 “产品工序分析表”是IE手法的一种，它是用来发现材料投料~出货这整个过程中的所有停滞时间和搬运损失的有效手段。（参照图表9） 图表9 产品工序分析表范例
例如：如上表所示，在钢卷冲压工序里，从原材料投料一直到下工序的流动整体来看，总时长为153分钟。其中实际加工时间90分钟；其余时间63分钟，占总时间数的41%。换句话说加工以外的时间里存在着浪费。 作为本例的改善方向，可以有：削减冲压后的停滞时间；提升冲压工序的后工序“焊接作业工序”的工序能力。要想做到第二点，则需要将焊接工序的改善目标放在换产改善和推行多台设备同时加工这两点上。 另外，如果将产品工序分析和换产工序分析相结合，则可以明确加工时间的详细内容；也可以使得缩短生产过程周期时间、削减在制品库存的对策范围得以扩大。
（9）总结和改善方向性 针对“顾客的短交货期要求”、“频繁变更订单”、“降低成本的要求”等，最重要的是必须进行前述的各项分析，在明确了问题点的优先顺序和重要度之后，再去采取相应的对策。另外，管理系统的改善和现场改善必须连锁进行也非常重要。 在生产管理系统上，确立好能够特定重点品种的流程，不断在生产量、库存量方面进行持续改善；在现场里，则要确立好尽早发现在制品停滞异常的机制，并不断持续实施改善。这两点是多品种少量预测式生产企业得以持续生存下去的必须的条件。
北京中产连管理技术有限公司 总经理助理 王亮 翻译校正 上一篇事业继承的本质下一篇精益管理在设计部门的应用 |
