作者：日本中产连 生产革新事业部 执行理事、事业部长  铃木敏雄

编译：北京中产连经济技术有限公司

1.“营造盈利工厂”的由来

     工厂改善计划——“营造盈利的工厂”出现在1988年。当时由于日元升值而需要降低成本，企业业务繁忙而人员短缺；当时企业追求零次品、多品种少量化、缩短换产时间、减少库存等等。“营造盈利的工厂”所追求的是 ：

① 能够稳定地不断获得利润：

② 从容宽裕和具有高度的企业文化；

③ 被顾客当作出色的伙伴加以信赖。

2. “营造盈利工厂”的支撑条件（参照图1）

（1）基本概念

    要“营造盈利工厂”，有三个大的改革主题：

① 强化Q（质量）、C（成本）、D（交货期、过程周期时间）这三大支柱；提高F（适应性、多品种少量化、准时化）——主要着眼于这两点的、以具体的现场改善为中心的有关生产的改革。

② 通过具体的生产改革的“由高层推动的变革、由管理监督者推动的变革和由基层推动的变革”这些有关组织活动活性化的改革。

③ 对于仅靠本公司（内部）很难推动的改革，由中产连（外部）作为媒介或“点火者”，在推进上述两项改革中，改变企业以往的常识及特殊环境，铲除行为上和组织上陈旧的壁垒等。

     如果只是以现场改革提高生产率、降低成本和创出利润，并打造盈利工厂的话，通过图1中的“管理监督者的改革——物的系统的改善”， 可以实现相当一部分。但是，“营造盈利工厂”固然要追求利润，在目标状态中，“从容宽裕”及“提高企业文化”也是重点。

    诸位可能有过这样的经历：初次参观某工厂时发出赞叹：“这家工厂真棒，图1

真想让大家看看。”我们把这种“孕育出企业优点而不可捉摸的、如空气般重要的氛围，用“从容宽裕”及“企业文化”来表示。营造提高“从容宽裕”和“企业文化”层次的工厂，是在现场改善取得进展、生产实现了强有力的FQCD、能够产生利润以后再着手进行的。此时以“营造有魅力的工厂”的概念加以推进。（参照图2）

（2）营造有魅力的工厂

     “营造有魅力的工厂”的第一个目标在于面对外部。即要让客人看到在现场实践着的生产概念。使现场的生产概念可视化，以便让无论是新客户还是多年的老客户，都同样具有放心和可信赖的感觉。

      第二个目标是面对内部。将工厂的生产整流化、可视化，积极推进使问题表面化和改善活动；通过这些活动的积累，努力达到构筑得到客户高度评价的生产及管理系统的目的。

      如图2所示，现场虽已展室化，但有关特别重要的生产诀窍已掩饰起来，客人不会轻易弄懂。

3.支撑“营造盈利工厂”的两个基本工具

      这个“营造盈利工厂”的开发者是丰田系统大零部件厂家的技术人员，与此相关，①丰田生产方式 ②TQC 成为基本工具。（参照图3）

     “营造盈利工厂”，并非以高压的姿态和做法，宣称“丰田生产方式和TQC应该是这样的”，而是基于工厂的现状及改善需求，首先从丰田生产方式与TQC构思和手法可取之处的具体改善开始推进，并逐渐接近丰田生产方式及TQC所要求的状态。这两个基本工具对生产来说都是不可欠缺的、同时也是非常深奥且难度很大的手法。

4. 推行改善的一个案例

对“营造盈利工厂”的咨询指导是每年签约，长期进行支援指导的案例很多，有几家工厂长达十年以上。下面介绍推行改善的一个案例，它采取的是制造技术计划方式，为时三个月改善的具体改善步骤。

（1） 基本目标（参照图4）

基本目标是生产率提高30%；次品减半；三个月改善。

为了实现这个基本目标，提出三个课题:

① 建造能够实现提高30%生产率的高效率的生产线；

② 以生产高效而稳定为目标的生产线运营；

③ 全员抛弃以往形成的概念。

（2） 改善步骤（参照图5）

该制造技术计划以一个月后的第二次改善计划达成目标；后两个月作为维持期间（未达成目标时挽回）；三个月后召开发表会的日程予以推进。

（3） 推进组织与任务（参照图6）

以“第〇次制造技术计划”的形式，每三个月形成计划予以推进。计划负责人是关键人物。负责人由经理级及下任经理候补充当。

达成三个月的目标决非易事。发现浪费的眼力、消除浪费的手腕固然需要，带动计划小组成员、同对象现场人员的沟通和理解及合作同样不可或缺。这也是针对困难的课题，通过具体改善活动提高解决问题能力，培养带领下一代领导者的实践场所。

此外，对象职场的监督者（班组长）不编入计划组。这是因为班组长在生产现场是关键性人物，他的生产线运营好坏对其工作现场有很大影响。班组长一如既往地进行生产线的运营，计划组成员观察班组长的生产线运营状况，指出有关生产线运营的各种问题并改善。

（4）制造技术计划的反复实施

    在长期接受咨询指导的企业，通过反复实行提高生产效率30%的制造技术计划，生产水平提高，在同一生产线上进一步提高30%的改善，使生产得以实现螺旋式上升。

    要实现目标，现场硬件方面的生产线改善也占有很大比重。下面以“硬件方面建造高效生产线”为焦点加以叙述。

5.硬件方面建造高效生产线

    即便建造了高效率的生产线，订单却减少了，生产线几乎停线的话则毫无意义。建造高效率生产线，要求具有应对产量和品种变化的能力。

（1） 少人化生产线（参照图7）

不论哪个职场，产量减少时人员也减少，但不一定以通过原点的直线关系减少。“少人化生产线”就是针对产量的变动，以通过原点的直线关系减少人员而不降低人的效率（设备效率降低）的生产线。

    回顾以往的改善，用语言写出“少人化生产线”的定义很简单，但若在硬件方面实际建造通过原点的直线关系的不降低人的效率的“少人化生产线”并非易事。针对产量的变化，班组长确实达到少人化（减人）的程度需花费一点时间，这种事例很多。

（2） 分组混流生产线（参照图8）

 “少人化生产线”对产量变化能够维持人的效率，缺点是设备效率降低。与此相对，“分组混流生产线”是在产量及品种减少时塞进其它类似产品、能维持人/设备效率的生产线。“分组混流生产线”诞生于十六年前由我提供咨询指导的汽车零部件厂家的改善活动。不断建造提高30%生产率的高效率的“少人化生产线”，结果是人数少的生产线增加，①针对产量减少的少人化变得困难；②人数已经变少的生产线，很难再向提高30%生产率发起挑战。在这个背景下，出现了使相似的两条以上生产线集约化、混流化，改善为一条生产线的做法。

    现在很多工厂仍在实行“分组混流生产线”，这样能够获得以下效果：

·生产效率提高；

·善于应对产量及品种变化；

   而且可能出人意料的是：

·质量提高。

“分组混流生产线”分为换模切换为别的产品，在一定时间内实现混流的“时间段混流生产线”和一直进行混流生产的“平时混流生产线”。从前后工序均衡化生产的观点出发，尽可能推行了“平时混流生产线”。后来，“分组混流生产线”在新产品中也得到了展开。

  每当有新产品就废弃旧生产线、建造新生产线的做法浪费很大；并且好不容易积蓄的技术已使旧生产线达到了较高水平，全部废弃很可惜。将新产品塞入已有的“分组混流生产线”，可以获得以下效果：

·抑制新设备投资；

·由于几乎是相同的操作工，投入的是同样的新产品，操作工很快能够熟悉作业，能够实现新产品的早期稳定化并获得收益；

·生产线已工作几年，使自动化投资变得容易，能够进一步对提高质量和生产效率作出贡献。

（3）一人多工序生产线的问题点

    当初“分组混流生产线”是由组装生产线的混流化开始展开的，在追求生产效率提高30%、再提高30%的不断追求的过程中，使组装线的前后工序也参与进去（大车间化）、追求生产效率的改善课题也多了起来。

    一般认为建成单件流的一人多工序生产线，就可以缩短过程周期时间，提高生产效率。但实际上一实行前后工序大车间化和一人多工序化，推进提高生产效率30%的改善活动就出现了各种问题。而且要在几条生产线上根据该工序的作业特征来提高有效作业的比率，无论怎样都很难做到；或针对数量变动的少人化（以通过原点的直线关系抽去人）很难实现。此类缺点表面化了。（参照图10）

（4） 由一人多工序变为一人多台

    针对这种一人多工序，若采取类似的两条以上生产线汇集的做法会怎样？同时盯住纵向和横向，“对一人多工序和一人多台各取所长”，似乎能够进一步提高生产效率。（参照图11）根据这个观点，产生了“一人多台混流生产线”这一概念的生产线。

（5） 一人多台混流生产线

 “一人多台混流生产线”沿着物料流动的方向，在同一地面上

·汇集两条以上生产线

·物品流动：使两件以上产品适合最终的分组混流生产线的要求，由前工序开始以横向整体步调一致

·人员以横向全体最小投入为目标，通过“一人多工序、一人多台、工序间重叠”等方法，追求生产效率。

      如图11所示，很多工厂采取在同一地面上两条以上生产线并排生产的方式。那么，这和“一人多台混流生产线”有何区别？一般来说，两条以上一人多工序生产线往往各自独立进行生产。此时对本生产线极为关注，顾不上其他生产线。即开展所谓“各生产线的个人作战” 。

      “一人多台混流生产线”重视从前工序起横向整体的物料流动和输出，横向整体追求的是生产效率和品质。即以所谓“横向整体的团队作战”生产为目标。

 “一人多台混流生产线”产生于汽车零部件生产现场。不仅对量产产品，对小批量产品也采取了混流化。在中小骨干企业的小批量（1个～数个）及中批量（10～50个）产品的生产现场也在实施。