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推进生产现场目视化管理

时间:2019-02-21     作者:吉厡 靖彥 ——社团法人中部产业联盟 东京本部执行理【原创】

1.目视化经营(VM)和生产革新

围绕日本制造企业的环境非常严峻,而且这种环境还在发生下述急剧的变化:

钢铁、石油制品等原材料的价格飞涨;

中国劳动力市场的不稳定,造成生产据点移向海外和国内回归同时进行;

由于经验丰富的管理、监督者和熟练工提前退职,造成人才空洞化;

短交货期、小批量化、接受定货变动幅度的扩大和产品生命周期缩短。

为了应对这种严峻环境,有的生产企业谋求降低成本和巨大的市场,将生产据点转移到中国;还有一部分企业谋求研发革新性生产方式和高附加值的产品,考虑将生产据点回归日本,每天都在大力地推进各种各样的改革。

企业要想在竞争中获胜,重要的是能够灵活并且迅速、准确地应对环境变化。为此,彻底的经营效率化和顾客满意度的提升是必不可少的。要想成为在竞争中获胜的企业,即使有一点风险也要亲自致力于下面几项工作,即经营的革新成为重点:

在产品、服务方面谋求顾客满足度的提高;

谋求降低成本;

提高业务效率和生产效率(排除浪费);

谋求提高产品质量;

开拓潜在的需求(新商品的研发);

积极地开创市场(新客户的开发)。

要想有效地推进这些经营革新,以图1为思想基础的、以“企业素质的改革和革新”为目标的活动非常重要。与此相应的就是VM活动(VM=Visual Management)(图2.3)。

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这种VM活动的特色有以下几点,适用于很多企业的革新活动,取得了成效:

开展经营素质的革新时重视整体最佳化;

革新不局限于生产现场,以包含间接部门在内的全体部门为对象;

革新是以可以看到浪费、排除浪费的5S为基础;

通过建立全体部门的目视化方针、目标管理和日常业务管理机制,来实施管理革新;

从生产革新到经营革新的连续性革新。

在此介绍以VM活动为基础的革新活动中,在制造现场中通过目视化管理进行现场改善的思考方法和推进方式。力争能够通过推进生产现场的可视化,创造出强有力的生产现场,以打造强有力的制造业企业为目标。

2.开展生产现场改善的方法

●“利在现场”

制造业企业的利润源泉在生产现场——“利在现场”。推进现场改善的最大目的是提升生产现场的效率,从而成为竞争中获胜的企业。为此,经营者要高举“人的活性化” →“不懈的改善”→“创造利润”这一被称作“天使循环”(图4)的大旗,并使之持续循环。

图4在反复“天使循环”的过程中,提高研发力、生产力和销售力,以成为在竞争中获胜的制造业企业为目标是较好的推进方法(制造战略)。

●PQCDSM的提升和改革指南

在天使循环中,“不弛懈的改善”是追求维持和提升PQCDSM(现场改善的推进)。

P:Productivity(生产效率的提高)

Q:Quality(质量的提升)

C:Cost(成本的降低)

D:Delivery(交货期的遵守、过程周期时间的缩短)

S:Safety(安全)

M:Morale(士气)

为了提高PQCDSM可以遵循图5的改革指南进行改善与改革。

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重要的是经营者应对下述外部环境的变化,遵循这个改革指南,明确本企业要完成的目标。

定单交货期 → 短交货期化

接受定货的批量 → 小批量化

品种的构成 → 多品种化

销售数量、生产数量 → 变动幅度增大

产品的生命周期 → 缩短


●改革的构架

要提高PQCDSM和实现改革方针,不是“只做这些事改革就完成了”。要推进改革,就必须充实“产品制造的基础”。 (图6)

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可以在这种产品制造的基础上推进(图7)所示的两个系统的改善(机制的改善)。(图8)

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3.生产现场目视化管理的目的

●工厂管理中的问题

生产活动的任务是提高PQ CDSM(生产效率、质量、成本、交货期、安全和士气)。

现场每天都在发生阻碍提高的各种问题。很多现场由于无法妥善应对这些问题,结果使得PQ CDSM无法完成而感到苦恼。无法妥善应对的主要原因之一是从经营者到操作者,对与生产相关联的所有人来说,PQ CDSM未做到可视化是主要的原因。

将这一主要原因按照Plan(计划)、Do(实施)、Check(确认)、Act(处置)来分析现场的话,经常可以看到图9的例子。

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●目视化管理的用意和目的

目视化管理就是能够使制造现场所发生的问题一目了然,并能够尽早采取对策的机制或管理方法。是一种“即使是不了解现场的人,对现场出现的异常和问题点一眼就能发现,并能够采取措施的管理方法”。(图10)

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也就是说,目视化管理活动就是充实管理活动、提高管理活动的水平,使看不见的操作、业务、管理上的问题点变成“可视”的状态,为的是打造出强有力的企业素质。

4.目视化管理的构思

●有管理的状态

在目视化管理中所说的有管理状态要具备以下3点:

①有正常、异常(或问题点和浪费)的基准;

②迅速把握异常的状态;

③对掌握的异常情况迅速采取了行动

●推进管理的基础

如前所述,能够管理的前提是被称为管理循环的“Plan(计划)→Do(实施) → Check(评价) →Act(处置) :PDCA”的切实的循环,循环的方式是重点。

这个管理循环的循环方式的重点,是要将PDCA各个阶段以可视的状态进行循环。(图11)

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●管理的种类

管理的方法可以分为“事后的管理”和“预防性管理”两种。(图12、13)

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1事后管理一天或一周、一个月的业务完成时掌握进度和不良品的实际情况,研究次日、下周、下个月的对策的管理方法。是特别要求以经营者为首的上层管理者们实施的管理方法。

2预防性管理在进行业务、操作过程中,尽早把握实施计划中发生的迟误和不良品等问题,采取对策的管理方式。是特别要求责任人、管理监督层采取的管理方式。

5.目视化管理的导入方式

目视化管理的导入按照以下的步骤进行较有成效。(图14)

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●步骤1  明确目的和组织化

为了展开目视化管理活动,应明确其目的、目标、对象和期限,并彻底贯彻到全体参加人员。目视化管理活动与其在各个现场独立开展,不如在全公司确定目标,成立推进事务局或推进委员会等组织机构进行推进更为理想。

●步骤2  做出目视化管理的检查表

为了把握管理的状态和水平,提取问题点,应做重点明确的检查表(目视化管理检查表)。

目视化管理检查表在检查的大分类(大项目)下设定查点项目,使之容易理解。

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制造部门以外的现场,要根据该现场的职能设置成本管理、业务管理、文档管理和库存管理等。

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●步骤3  通过运用检查表把握问题点和改善点

全体评价者有必要下工夫检查和调整评价判断的水平,使其一致,以尽量减少检查、评价的不均衡。以检查结果为基础,整理出本公司、本岗位中应该改善的问题点,考虑重要程度、紧急程度和方针等因素,设定改善实施的优先顺序。制定时使经营方针、岗位方针和经营者的想法得以体现。(图17)

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●步骤4   确立实现目视化管理的方法

根据各个问题点和对策方案,拟定《目视化管理的准备工作》文件。通过准备工作才能确立和维持目视化管理的机制,有效地开展目视化管理。

* 拟定《目视化管理的准备工作》的重点

·管理的网(网格)(注一)要尽可能细化,还要考虑管理和运用的适当范围(跨度)(注二)。

(注一)管理的网格…在计划等文件中作为时间轴上单位的网格是周、日、小时等,日程计划等周单位不如日单位;日单位不如小时单位。另外,作为计划组织方面的单位,网格是股、班、个人等,尽可能细化,即尽量制订每个人的计划。                                                       

(注二)管理的跨度…要在能够管理到几个月之后计划的范围内,在制造方面或调配方面于必要范围内设定管理的跨度。

· 通过尽快推动管理的循环(缩短计划等的制订周期、调整周期和检查确认周期等),力求提高管理和计划的灵活性及精确度。

· 明确各种准备好的文件的运用规则。运用规则可以将计划、实绩、处置和项目分开,明确各由何人、何时和如何做。(图18)

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·揭示板要设置在现场可以灵活运用和便于记录的地方,下工夫使其便于使用。

·揭示板要尽可能采用图表等形式,实行图表化。即尽可能采用不写文字的方法。如(后例中)使用磁石、卡片等。

●步骤5   目视化管理的实施

以管理、监督者为中心,随时注意以下几点推进实施:

·使日常管理围绕目视管理的各种文件类展开。

例如:早晨的碰头会可以在目视化VM板前进行,明确当天的计划并发出指令。此外,管理项目一旦出现了异常,召集有关责任人追查原因、指示采取对策。

由于运用规则、特别是实绩方面的记录、问题处理状况的记录马虎和被忽视的事例比较多,这种记录一定要贯彻始终。

事务、间接部门等也要同时导入目视化管理,强化部门间的横向联系。

●步骤6  跟踪

管理者和推进机构的事务局要定期进行检查,在必要时对准备的文件类的内容进行修改和改进,这种跟踪工作一直要持续到目视化管理完全固化为止。


6.工序管理·交货期管理的开展方法

●工序管理·交货期管理的重点

实行工序管理和交货期管理的追求:为了实现在必要的时间内,只生产必要的数量必要的产品这一目标,制订切实的计划,掌握进度和交货期,采取必要的行动,即确立能够进行准时化(JIT)生产的机制。

工序管理中有生产计划和生产统管。为使管理行之有效,必须强调实行重视计划的工序管理。

特别针对特急、夹塞和变更较多的现场,有必要在情况发生之时订立切实可行的计划,使之能够切实应对变更等需要。

a.日程计划

日程计划即确定各种产品、零部件在不同工序的开始和完成的时间。要提高日程计划的精确度,应做到:① 缩短计划周期时间,根据定单和生产状况灵活地制订计划;② 设定基准日程(通过工序的标准天数),用它来设定和指示工序的交货期。这一基准日程要尽可能设定短些;③ 日程计划要从大日程计划到小日程计划,再到人员设备作业内容,系统地制订计划。④ 与日程计划平行,还要制订负载计划(工时计划)。

b.进度管理

进度管理是检查确认作业计划是否顺利实施、迟误时采取相应对策。重要的是①尽早确认进度,尽早检查确认;②切实把握迟误情况;③确立能够采取措施的机制和处置的规则。

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c.作业安排

具体指示由谁、到什么时候、干什么、用哪一台设备、进行几次操作。还有兼用日程管理板等的方法,以及用作业传票等发出的指示方法。

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d.交货期管理

对定货方进行交货期管理时,一定要实时把握预定完成期限和可能的出货日期(与进度管理相同)。

对同业者的交货期管理也必须早采取同样的行动,为此要得到交货时间的答复,以此为基础可以使用检索标签方式(Cam-Up)等事先予以督促。

此外,建立掌握交货期迟误和对策的机制等也是必不可少的。


7.质量管理的开展方法

●质量管理的要点

质量管理就是确保使用经济地制造出符合客户要求品质的产品或提供服务的手法保证体系。

质量管理的基础是:① 以追求“工序中造就质量”为目标;② 明确“造就质量的基准;③ 将“造就质量的方法具体化”;④ 力图“工序的稳定化和充实工序内检查”。

a.质量信息的整理和灵活运用

第一步是按不同现场、不同工序、不同产品和不同项目的不良品,正确把握质量信息,尤其是质量问题(不良品)。其次,必须以质量信息为基础,有重点地开展以防止再发生为目的的质量改善活动,不这样做就没有意义。

外协方、购买方的质量管理也是同样,要准确并且迅速地掌握质量信息,灵活运用于外协指导等方式。

b.发生不合格品时的处置

发生不合格品或将要发生时,要能够马上知道在哪个工序,现场的监督者或援助人员要迅速赶到,并能够及时采取措施。此外,如果在产生不合格产品之前,对其修理、转用、出售及废弃等处理方式进行研究和商议防止再发生的对策等,将产生大力推进改善的效果。

c.标准化

为了维护工序的稳定状态,遵守作业标准是前提条件。为此,揭示作业中的重要事项和要点是有效的方法。在检验方面必须使检查方法、取样方法等一目了然。

d.质量意识的提高

不管是良好品质还是不合格品都是由人生产出来的,因此重要的是下工夫提高操作者的质量意识。为此,使用曝光现场产生的不合格品的方法也是行之有效的。

8.作业管理的推进方法

●作业管理的重点

作业管理的目标是:

…正确、迅速、低成本、轻松地制造出好的产品。

…减少不产生附加价值的检验、搬运和停滞。

因此,把注意力集中于作业方法和作业时间,对其进行完善、标准化及改善就是作业管理。

为了达到这些作业管理的目的,应推进以下工作,营造“被管理着的现场”,来实现提高生产效率和降低成本。

a.准时化

在必要的时只生产必要数量的必要的物品,即使生产准时化。它与计划生产相比更接近定单生产。

b.流动生产

谋求能够实现流动生产的生产线设计、生产线的均衡化、一人多工序,向单件流的生产方式靠近。

c.管理基准制度化

设定和维持各种标准作业、标准时间和标准循环时间,按其内容进行作业。

d.作业编成和分配

合理进行作业编成和作业分配。为此要把握所生产产品的种类和数量的关系,准确编制出作业编成和进行作业分配。

e.人的能力

为了谋求人的能力的稳定、持续和提高,要推进劳动态度管理和多能工化。

f.持续性改善

不断地推进作业改善。

g.作业环境的充实与改善

认识到5S是作业实施的基础,不断致力于提高5S的水平。

h.防错设施

不生产不合格品;一旦出现了不合格品决不流入下一道工序。为此制作防错设施,谋求工装化。

i.实行目视化管理


9.进行实物管理的方法

●实物管理的重点

被称为生产三要素的是“人”、“机械设备”和“材料”。“实物”是材料广义上的内容,“材料”之外还包括“零部件”、“在制品”和“产品”,构成了生产要素的重要组成部分。

a.由于“实物管理”缺失产生的浪费

不实行实物管理的话,会在的PQCD的各个方面产生浪费:

…过剩库存和不必要库存造成场地的浪费

…各处寻找实物的工时的浪费

…实物丢失,再筹备的浪费

…实物没有到位产生的作业等待浪费(设备及操作者)产生的浪费

…产品、零件质量劣化产生的浪费

…由于混入了不合格产品造成再检查的浪费;不合格品流出的浪费

…由于再筹备、作业等待、再次检查所造成的交货迟误、工序混乱的浪费

…由于实物流动未可视化而导致进度管理混乱产生的浪费

…过大的库存产生的周转资金的浪费、成本增加的浪费

…过大库存使得问题(不合格、机械故障、多余人员、工序间能力的不平衡、过长的换产时间、工序管理不完备、外协管理不完备)潜在化,失去改善机会产生的浪费

b.实物管理的目标

如前所述,实物管理是为了排除由于实物管理缺失所造成的浪费,将实物维持在下述管理状态:

…必要的实物在必要的时间、能够得到必要的数量。

…能够得到质量好的实物。

…能够将库存控制在最低限度。

c.实物管理的项目

在实物管理中,必须有“位置的管理”、“数量的管理”和“流动的管理”这三项管理,使这些内容可视化很重要。附带说明一点:可将“位置的管理”替换为5S。

10.设备、工装工具管理的方法

●设备、工装工具管理的要点

设备与工装工具的作用是为P(Productivity:生产效率)、Q(Quality:质量)、C(Cost:成本)、D(Delivery交货期)作出贡献,其基本的使命是创造和提高产品的附加价值。

a.设备、工装工具管理的目标

设备、工装工具管理的目标,是将设备、工装工具维持在以下的状态,并进行改善:

…需要时随时可以运转,不发生故障、暂停。(实现最高的时间有效率)

…使设备、工装工具总是能够发挥出最高的性能。(实现最高的性能有效率)

…使设备和工装工具的工序能力得到充分的管理。(实现最高的合格品率)

…彻底实行模具、工装、工具、检具的5S。

b.通过对设备、工装工具的管理,排除浪费

通过实行对设备、工装工具的管理,排除以下浪费:

…机械设备的故障与临时停机造成的有效率低下的浪费;

…机械设备性能低下造成的加工速度(旋转、送入速度等)降低的浪费;

…没有灵活运用机械设备最高性能造成的加工时间延长的浪费;

…由于设备性能劣化造成质量不稳定和发生不合格现象的浪费

…寻找金属模具、卡具、工具、测量工具等造成的时间的浪费;

…由于金属模具、工装的管理不良造成性能劣化而导致质量不合格的浪费;

…由于测量工具的精度管理不良造成质量不合格的浪费等。

c设备、工装工具管理的范围

以下是设备、工装管理的主要范围:

预防维护保养管理、生产维护保养管理;

日常点检管理;

日常清扫管理。

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11.改善目标的管理方法

●改善目标管理的重点

a.生产活动与改善活动

改善活动是为了实现生产效率的提高(Productivity) 、质量的提高(Quality)、成本降低(Cost)和交货期(Delivery)的确保,必须经常实施并取得成效。维持现状就是后退。必须长期下工夫、改善和改革。

在以下各个方面广泛开展制造现场的改善活动:

(1)工序管理、交货期管理;

(2)质量管理;

(3)作业管理;

(4)实物管理;

(5)设备、工装工具管理。

b.改善目标的设定

改善活动重要的是运用Plan(计划)Do(实施)Check(评价)Act(处置)循环来进行。为此,应明确设目标来推进改善活动。

目标值按照以下方法来设定:

…使用企业的方针、经营计划的目标值。

…将业绩良好的类似产品及工序的实绩值作为目标值。

…如能获得业绩好的同行业其它企业的信息,将其作为目标值。

…实际业绩在标准值以下时,将标准值作为目标值。

…从过去的改善业绩中的经验值中取得设定的目标值。

…通过改善小组成员的磋商来确定20%、50%等数值。

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图31

c.改善实绩的测定与评价

设定目标值进行改善后,一定要测定改善的实际业绩(作为月度成果把握实施)。如果目标值没有完成或还存在问题,则进一步“改善、实施、测定、评价”,反复循环,提高改善成效。

为了推进改善并使其持续下去,有必要确立一种使任何人都能对改善的进展情况和成效一目了然的管理体制。



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