——以供应链视角削减库存

一般社团法人中部产业连盟  东京事业部

经营革新咨询部  小坂 智德

小坂智德（KOSAKA TOMONORI）：长年就职于大型制造业的制造、生产管理部门。以本部门的改善为中心，推进与其他部门协作的全公司性改善活动。入职中部产业连盟以后，以制造业为中心，开展VM（可视化管理）活动的推进支援。开展5S活动、生产效率改善等的指导之外，还进行管理会计诊断、食品安全指导、事业持续计划制定等，在广泛的领域实施支援活动。

1. 前言

很多企业都已经认识到了削减库存的重要性并开始推进展开。然而，虽然从1993年到2005年间中小企业·大企业二者的盘点资产都得到了削减，但从2005年到2014年的中小企业·大企业盘点资产水平均没有变化。这被认为是由于越来越趋向于多品种少量生产的需求所导致的。由此导致削减库存管理的难度增加，笔者认为今后需要从仅本公司开展的削减库存活动升级为包含供应链在内的库存削减活动。另一方面，对于母公司与分包商双方的“合理交易”与“附加价值提升”、以涉及供应链整体的交易环境改善为目的的“世耕计划”的发表等，包含其他公司在内的盘点资产改善活动需要给予更多的关注。

在讨论削减库存时，把握本公司的生产类型是必不可缺的。这是因为由于生产类型的不同持有库存的时机和库存量水平的性质也会不同。本文所展示的举措是以通过保有较多的材料库存、成品库存来开展生产活动的批量预计生产类型的企业为前提。

2. 预计生产企业的库存的特征

预计生产企业的特征在于，当接单过程周期时间比生产过程周期时间短时，或者暂时性订单规模大于生产能力时，为了能够完成供给责任，而具有战略性的保有产品库存的倾向。同时，需求变动较大的情况多发，为了制定预计的生产计划开展生产，除了产品库存之外，过多的持有生产准备所需的材料库存的情况也很多。对于因季节变化而存在需求变动的产品而言，为了控制生产成本，开展全年度的均衡化生产的情况较多。并且，由于通过过剩库存避免了缺货，因此对于削减过剩库存的意识很低。

3. 削减产品库存的措施

3-1. 把握造成库存过多的机制

为了彻底削减库存，不仅要针对本公司，还必须对供应链上的库存是如何存在的进行把握。由于本项是以成品库存为对象，因此就要对销售方的库存也进行把握。

首先，存在将季节导致的需求变动和同时期的需求预测的变动汇总进行管理的情况，这是造成难以把握合理库存的原因。因此，为了将预测的变动从季节变动与需求变动中分离开来，就要更新需求变动的评价表格。具体来说，将每月销售公司出具的六个月需求预测用蜡烛图表现出来（图表1）。据此可以得出以下分析结果。①春夏季节通常都是阳线没有上影线，可以看到市场的成长性。②10月开始转变为秋冬季节的阴线，存在库存调整。③需求变动幅度三、四月度较小，七、八、九月份较大。

①是反映了该产品的市场成长性的结果。②是在均衡化生产中可见的特征，可以推测出在销售公司也存在一定程度的缓冲库存。通过③可以认识到不同季节的需求变动幅度的差异，因此以后就会着眼于需求变动较大时期的动向。

图表1.需求变动的推移

接下来，如图表2所示，在一般的生产销售库存数据上附加销售方的库存信息进行分析·验证。

解读图表的关键点在于，在图表1中所着眼的需求变动幅度大、销售方的库存量增加的时期（七、八、九月）。销售方的产品库存量增加的时期销售量也增加。反过来也就是发出了多于实际需求的订单。于是即使开展了均衡化生产，但是由于多于实际需求的订单导致产生需求水平上升了的错觉，从而被引诱着增产。也就是说，库存过多的原因在于长鞭效应的发生导致需求减少时期（一月~三月）陷入无法完全削除库存的状况。

图表2.生产销售库存与销售公司库存推移

3-2. 把握造成库存过多的机制

发生长鞭效应的最大原因在于供应链上的沟通不足。由于沟通不足，互相的状况不可见的风险作为长鞭效应凸显出来。为了消除这些问题，如同在3-1项中所示，获取销售公司库存信息，并进行“可视化”是有效的方法。但是，如果只是要求提供信息，由于增加了销售公司的工时，或者因无法理解其目的，可能会产生无法获得协助的情况。因此，为了推进“可视化”，让销售公司理解对其而言的好处是关键所在。具体而言，就是要将其流程进行推理性说明。以下将展示说明流程的例子。

①通过提供销售公司的库存信息，就可以设定本公司库存量与销售公司库存量之和的库存水平，进而实现生产体制的高效化。②其结果是，分品种的即时交货体制得以配备，降低了交货延迟的风险，这可以说是对销售公司而言的好处。③同时，通过将在②中设定的库存水平展示给销售公司，就可以理解不需要在销售公司保有（全部品种的）库存了，于是就可以控制销售公司的库存金额，这也是对销售公司而言的好处。

3-3. 把握造成库存过多的机制

当互相之间的库存可视化了，就要谋求在销售方的产品库存与本公司所保有的库存的一体化管理。如果只是进行了3-2项中的可视化，那么只是消除了长鞭效应，仅仅停留于因销售计划最佳化、生产计划最佳化所导致的库存，因此只是部分最佳。在供应链视角下的根本性库存水平变革，是将“在分开位置的产品库存看作是存在于同一个仓库里的库存”，通过整体最优进行削减库存来实现的。

近来IT化迅速发展，构建以信息共享化为目的的系统化从某种程度来讲是比较容易的。但是，却很少有资料论述在进行了信息共享化之后，如何面向整体最优开展活动的方法。因此，从结果来看大部分情况都是以部分最佳告终。

在推进整体最优时，成为课题的最重要的要素就是对库存量以何种水平为目标的『意志』的共享。虽然是要以本公司的『意志』为基础，但销售公司当然也是有『意志』存在的。相互理解对方的意志，防止形成只顾自我的方向性，能够构建出相互协作的体制是关键所在。安全库存量要取得一个平衡点使双方不会互相推诿。如图表3所示，提取出意志管理项目，并进行整理讨论，就会看到面向最优的协作体制，并能激发行动的活力。对于意志的提取，为了防止与经营方针的意志决定出现偏差，必须有高层经营管理的参与。通过这一活动，就能够认识到原有的削减库存的限制在于部分最佳，其结果就是使库存削减到原有库存水平以下成为可能。像这样通过导入意志管理系统，就能够理出面向整体最优的路径方向，从而实现一体化管理（图表4）。

4. 削减材料库存的措施

4-1.把握材料订购方式及供应商的生产类型

在本项中将针对以材料库存为对象进行的削减进行论述。也就是说，供应链视角下的削减库存活动是以包含供应商在内的材料库存削减活动为目标的。

首先，要把握本公司的材料订购系统以及供应商的生产类型。其目的在于，通过验证“本公司的材料订购方式特征”与“供应商的生产类型特征”之间的整合性，就能够使改善的切入口显现出来。

众多批量式预计生产类型的企业的订购系统采用定期订购的方式，后面所述的案例企业也是采用了定期订购的方式。这种情况下的材料订购量用以下公式表达。

公式1  求取材料订购量的公式

订购量=（采购周期＋订购循环周期）中的预计消费量－现在的库存－现在的订购余量＋安全库存

由此可知，削减库存的关键点在于预计消费量与安全库存。定期订购的问题点是，在预计当中存在干扰因素。所谓干扰因素，就是认为也许能卖出更多，以防万一打出库存等，即负责人的感觉、经验、胆识这些要素。另外，安全库存中也有很多情况是安全的基准不明确的。

接下来，要把握供应商的生产类型。确认方法可以是直接向供应商询问其生产类型，也可以通过工序监查等方式进行确认。图表5是利用过程周期时间调查票进行确认的例子。

通过确认过程周期时间调查票，可以明确的判断出供应商是对于通用工序进行预计生产，接到订单后开始个别工序的订单组装生产类型。供应商的生产类型是预计生产或订单组装生产类型时，供应商也要边制定需求预测边开始生产。如果没有共享本公司的材料库存信息的情况下，就会发生在3-1项中所指出的同样现象，并且在供应商的需求预测中也同样会产生感觉、经验、胆识这些干扰因素。由于这些订购方式导致的干扰因素和供应商的生产类型导致的干扰因素具有同等的性质，因此通过实施信息共享的结构改革、统一发生源，对干扰因素的波动幅度进行控制。

4-2.信息共享的结构改革

对本公司的订购系统及供应商的生产管理系统进行把握后，通过系统业务体系图对信息的流动进行整理（图表6）。通过整理，以下问题暴露出来。

①供应商预计生产所需的信息是3个月前的数据

②本公司的材料库存数据没有传达到供应商

图表6.材料库存信息的结构改革

本公司的需求如同在3-1项中所示，直到临近都会发生变动。也就是说，①是陈旧的信息，对于供应商而言缺乏生产效率，因此可以认为干扰因素较大。根据图表5的过程周期时间调查票，最好提供一个月前的信息（共享），并且由于制定了月度的材料订购计划，所以变更为在完成月度材料订购计划时进行月度内示。之后按照周度出现变更随时进行联系，提高信息的可信度。这里所说的信息的可信度并不是指从一次出示后就不再变更的数据，而是（即便数据发生变更）也符合于现实的意思。

关于②，一般来说由于成品率降低等原因，即使是在追加订购材料的情况下，也不会将本公司的材料库存数据联系给供应商。这是由于认为那对供应商而言是不必要的数据，几乎都没有将②视为问题点。但是，为了从根本上削减材料库存，需要意识到整个供应链，因此将其视为问题点，变更为当本公司的材料库存管理系统中出现库存变动时，该信息可以共享给供应商的系统。也就是说，要构建出本公司的库存变更直接联系到供应商的生产计划变更的结构。这样一来，虽然是定期订购方式，但供应商就能够构建出订单生产一样的生产体制，能够排除在决定公式1中的预计消费量时的感觉、经验、胆识这些要素。

4-3.供应链上的库存管理

通过4-2项的系统结构改革，供应商就能够同时把握（供应商的）产品库存和本公司材料库存了。与在3项中所示的产品库存的管理改善的不同之处在于，由于不需要像销售公司那样因突发订单而对产品进行分配，因此只要供应商有库存，就不需要在本公司持有库存了。也就是说，能够开展供应商进行库存管理的VMI（Vendor Managed Inventory）化，也就能够排除在设定公式1的安全库存时所包含的感觉、经验、胆识了。对供应链上的库存管理的关键点进行总结即，

①实现了本公司材料库存及供应商产品库存的一体化管理

②本公司的产品销售信息在更早的阶段实现了共享

③确立信任关系。

①、②通过前面所述的管理系统进行对应。关于③，由于正确的预测信息的提供与正确的库存计划紧密相关，即使作为供应商，对本公司的定位有清醒的认识也是很重要的。

5. 本论的成果案例

5-1.企业概要

行业…电子零部件制造

生产类型...少品种批量预计生产

产品（电子零部件）交付给销售公司，由销售公司销售给各个客户。销售额直线上升。因此卖方主导思想较强。产品为通用产品，即使某家客户取消订单，也可以分配给其他客户，因此对于产品过剩库存的危机感较弱。另一方面又最为重视由于库存短缺造成的机会损失的风险。

5-2.案例企业产品库存管理的现状与问题点

原来的产品库存管理，是在本公司内对输入信息（需求预测）与输出信息（销售实绩）进行整理并谋求最优化。其结果是，（部分）最优得发展，因此感觉在此基础之上无法再进行削减了。并且，由于通过数据和对话联络接受订单情况，因此认为沟通交流也不存在问题。

5-3.面向问题解决的意志管理系统的导入与成果

由于存在认为现状没有问题的认识，因此首先需要打破这种认识。具体而言，制作图表7所示的系统业务体系图，使其看到本公司的业务流程与销售公司的业务流程是紧密相关的、以及产品库存的存在定位，并有一个再度认识。于是就会注意到本公司所持有的产品库存（A地点）与销售公司所持有的产品库存（B地点）只是保管仓库的位置不同而已，产品本身的特征和特性并没有变化。这一认识打破了僵局，意志管理系统的导入得以开展，实现了整体最优的方向性转变。关于材料库存也是一样，明白了通过图表6所示的供应商持有的材料库存（C地点）与本公司持有的材料库存（D地点）可以作为实质相同的仓库进行合计管理。

图表7.包含供应商的系统业务体系图

对于意志管理系统中所使用的意志管理项目表的更新，虽然会因管理项目而有所不同，但在产生变化点或希望进行协定的意志时进行更新。其理由是，将随时进行更新并进行协商所需的作业与减少更新频率每次更新时对整体进行调整的作业进行比较，发现前者更能实现实时管理，对整体的影响更小。作为一个例子，图表8展示了关于安全库存基准进行协议的意志管理表。

※实际填写协商的日期

图表8.安全库存基准的意志管理表

像这样，开展探讨、验证，或者一出现全新的改善方案就立即进行意志的共享化。除了不具有整合性的时间变短，不再容易产生疑念这样的效果之外，也获得了面向改善的一体感。其结果是获得了以下量化的结果。

①削减产品库存的开展成果

【本公司的产品库存数】

改善前的库存量＝2.8个月量

改善后的库存量＝1.2个月量

削减量（改善效果）1.6个月量

【销售公司的产品库存数】

改善前的库存量＝0.9个月量

改善后的库存量＝0.6个月量

削减量（改善效果）0.3个月量

并不是将某一方的库存削减为0，而是实现了较为平衡的削减。

②削减材料库存的开展成果

【本公司的材料库存数】

改善前的库存量＝1.5个月量

改善后的库存量＝0.9个月量

削减量（改善效果）0.6个月量

通过谋求信息的共享以及信任关系的强化，供应链上的库存管理得以发展进步。

6. 最后

谋求库存为零并不是削减库存所谋求的最好的方向性。理由是如果以供应链视角去看，有些情况是需要持有库存的。因此，库存管理需要有能够俯瞰供应链的能力。意志管理系统不是单纯的议事录，而是将双方公司达成合意的状态进行明确的东西。殷切希望有更多的企业通过活用这一系统，俯瞰供应链、转向整体最优，致力于削减库存活动。

【参考文献】

中小企业厅（2016）『2016年度版中小企业白书』

中小企业厅（2017）『2017年度版中小企业白书』

五十岚瞭（2009）『多品种少量生产的生产管理改善』（第3版），日刊工业新闻社

五十岚瞭（2012）『缩短制造过程周期时间的有效开展方式』，同文馆

五十岚瞭编（2013）『工厂所有部门的“目视化管理”大辞典』，日刊工业新闻社

伊藤诚（2016）『质量·安全问题与信任』，日科技连

汤浅和夫·其他（2011『清晰了解最新库存管理的基础与机制的书』，秀和系统

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