90年前约瑟夫·熊彼特把“革新”分为5类：①新技术开发；②新市场开发；③新的流程革新；④新型原材料的开发；⑤就新组织的创造提出提案。

他提到经济发展“革新”的主体永远都是由“企业”来承担。

企业的宿命就是要在“变化”中不断“革新”。

现集中探讨一下企业管理的改善和革新。

流程革新的本质（没有标准就没有改善·革新）

流程革新（Prosess Inovation），指的是改变管理模式（在管理模型的延长线上还存在业务模型），是对于生产方式、销售方式、开发方式等管理的“组织机制”进行全面更新。

在现在的日本产业界，说得再直接一些，流程革新，就是改变推动式生产方式、引进TPS（丰田生产方式）的思想，以均衡化为基础采取订单生产和后补充生产并用的组织形式。

实际上这种思路现在已经在各行各业得以推广实施。而且，好像是为了对此加以佐证，有关丰田生产方式的书籍摆满了书店的书架。

但是，我发现能够触及到这种思想的本质、把握了核心的人少之又少。

我想请大家共同思考的是，“没有标准，就没有改善·革新”，而突破标准本身的限制，才是流程管理革新的本质。

“以现场为中心”的改善革新

以往的企业改善革新经常是按照以下顺序推移的：现场改善à管理革新à现场革新à经营革新。

现场改善，就是排除现场的浪费、树立标杆进行横向展开等，是进行经营革新的基础和源泉。但是，它是在现状的框架之内进行的改善，是在既有的体系之内进行的活动。

管理革新，就是以企划·管理部门为主体，对于制度或组织、体系等，从机制的角度进行考虑和构筑。意思是，由企划·管理部门制定制度来规范现场的活动。

这样一来，下一步的现场革新的范围与层次，就自然有了限定。制定的制度与规则自身，其后会阻碍现场革新，并且使阻碍的理由冠冕堂皇。当然，最后阶段的经营革新，也就因此停留在无法称之为革新的一个层面之上了。

所以说，迄今为止的经营革新不是从基于现场实践的实际情况出发，大多数是根据通过逻辑思考形成的战略、以及制度或者体系进行展开的。

实践告诉我们，有效的改善革新的顺序是：现场改善à现场革新à管理革新à经营革新。

在从现场改善一步飞向管理革新之前，必须对现场的组织机制和体系进行革新使之达到超越目前状况的高水平（现场革新），在这之后革新和导入与之相匹配的管理组织机制和体系。

本来制造业的结构骨架就是由设计、制造和销售三个环节组成，其他都是辅助性的部分。使制造的流程达到最佳状态，之后考虑如何形成对其进行管理的组织机制就可以了。

必须认识到，现场革新需要大量的时间和精力，但扎实地做好这个坏节的工作，之后才进行相应的管理革新、导入适当的制度和体系，这种做法对于深入促进改善和人才培养将必定会有很大贡献。

“以现场活动为中心”（而不是靠管理部门给出的制度或体系）进行改善革新获得巨大效果的例子不胜枚举。

比如某半导体企业，以制造部门为中心，在整个公司开展了革新活动，经营速度达到原来速度的四倍，高层称之为“四倍速”，先有了这些之后，企业与以前的经营速度截然不同的管理方式也形成了。

企业领导完全可以提出一些从目前的经营活动现状看起来似乎难以置信而又“一步到位”的目标。关键是，试图通过新的管理制度和体系来实现是很难的，相反地，“以现场活动为中心”，推行现场改善和现场革新——不仅仅是生产制造部门，同时也包括开发、销售、物流等现场，之后再推行管理革新和经营革新，作为全公司的活动加以展开，按这样的顺序推进必定能够非常迅速地实现目标，成果也惊人地显著。

当然，这个目标必须根据企业的需要或者企业的愿景进行设定，而且重要的是要能够看到其是否具有可行性。其次，企业领导的坚定和领导对部下的信任是非常重要的。

改善和革新，需要“心灵”的2S.

2S一般指的是“整理”“整顿”，是推进改善的必要条件。

这里讲的2S与关于物的2S不同，是“心灵”2S。

改善或者革新是一个新的起点，同时也意味着与迄今为止的做法和思路进行“诀别”。在进行改善和革新时，挑战新事物的动力，以及对迄今为止的做法、看法、思路进行抛弃的动力，必定在心中形成一个个漩涡。我小时候生长在濑户内海，常常可以看到船出海的情景，送人的、被送的，接人的、被接的，那时那刻的内心感情，全都印在了脑海里，每人的心中有一个个漩涡。

在改善和革新的世界里， “心灵的角逐”不断，内心的纠缠与不安、烦恼和难以割舍的状态肯定会出现。从说服到接受的过程，肯定有必须逾越的沟壑与屏障，同时也需要一定的时间。这种悬在半空中的状态，非常折磨人的精神，让人疲惫。虽然这种状态让人容易疲惫，但是决不可掉以轻心。因为在这种疲惫的状态之中蕴藏着走向改善和革新的动力。

挑战改善与革新，需要心灵的2S和勇气。来自企业高管的支援和引导（部下与过去诀别）非常重要。

需要有“横渡卢比孔河”的勇气。需要坚忍不拔的耐心。

合理的“目标设定”

如何设定目标非常关键。

进行改善革新活动是必须设定和以前完全不同的“目标”。

设定目标时，很多情况下脱离不了以下两种方法。

第一个是责任部门（实施团队）进行决定的方法，第二个是经营企划部门进行决定的方法。前者由于扎根于现实，成功率很高，但是负面的问题是设定的目标过低。后者根据利润目标的需要设定目标，容易造成目标过高。虽然目标很高，但是由于没有切实的切入点，容易造成目标实现率过低。而且，也会发生转嫁责任的问题。

一般把前者叫做自下而上式，后者叫做自上而下式。

与此不同，在流程革新方面，采用另外一种设定目标的方法。比如，我们的团队“到×××年，我们的专项业务水平在同行内达到世界№1”，“按期交货率100%”，“切换时间世界№1”，“标准作业保证率世界№1”，等等。

像这样，以业务活动为焦点来确定目标，在流程活动中，可以设定一步到位而又能够鼓舞人心的目标。

如此，在进行流程革新的时候，采取和上述两种方法完全不同的方法来设定目标。也就是说，不是通过经营数值来确定目标，而是永远要聚焦于活动的层面来确定目标，这是极其重要的。

聚焦于活动层面的目标设定，可以唤起相关人员的挑战欲望。

就如何设定目标我们有必要进行更深一步的考虑。

企业要探索具有自己特色的经营管理

“变化的经营，不变的原理·原则”。经营活动自身虽然必须随着环境的变化而不断变化，但是由此而产生的原理·原则，在这个变化的时代必须有一个不可动摇的“轴”。

这个不变的“轴”是什么？那就是，“现场·现物”主义和“行动”主义。

从“现场·现物”主义的角度出发，就能明白，自己企业的管理方式只有从自己企业的现场现物中产生出来。管理的本质原理原则不变，但管理的模式各不相同，企业要探索具有自己特色的经营管理。

“行动”主义强调实践，强调迅速做起来。我们在学校学习时的方法是“理入”，从道理和逻辑入手；在企业的管理和改善活动中，要“行入”，从行动入手。“行入”方面需要留意的要点在于，必须有对于事实的开放式的交流讨论和公司高层的雷厉风行的领导风格，精神论和领导的含混不清的态度最终会导致劳而无功。

管理的真谛在于，不是用“人”来管理“目标”，而是用“目标”来管理“工作”。