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TPS在间接部门的改善革新

时间:2019-02-21     作者:周东亮【原创】

行政职能部门在日本被称为“管理间接部门”,简称“间接部门”。指的是相对于“制造(生产)部门”的所有行政职能部门及科室。在日本国内及国际上一些企业中,TPS活动已在制造现场取得成效。近年来企业对间接部门的业务流程改善需求也日显迫切。尽管间接部门的改善革新较之制造现场的改善革新难度更大,但应明白即使有这种情况也只是活动开始时,一旦工作走上正轨,间接部门的业务非但不会增加,反而会较改善革新前变得相对简单和轻松。况且其目的、原理和思路与制造现场的改善革新都是相通的。

一、改善革新的目的

1.消除浪费。以新产品研发为例:研发预算、投入人员、使用的设备和过程周期时间(3M+T)都是金钱,上述各项的投资效率是否理想?仅从时间(T)来看,瓶颈流程及工序间的滞留(业务的库存)现象是否带来浪费?(图1

此外,返工、投产的延误和市场投诉造成的流向外部的费用是否很多?即是否量化确认了投入费用对效果之比?

2.提高本部门的QCD水平。

3.缩短过程周期时间(LT)。例如研发的LT 一旦大幅度缩短,

首先对外可获得市场的好评,使得商业机会增多;对内可增加利润和现金流。其次,可提高费用(人员、设备、物)对效果(投资计划VS实绩)比。富余的人员及设备可转向其他业务(提高资产效率);不合格品及废弃品等流向外部的费用可保留在公司内部。第三,可以增强已在TPS活动中走在前面的制造现场对间接部门的信任感。通常制造现场认为间接部门业务较清闲,因而抱有不满情绪。间接部门的流程改善致使LT缩短,可弥补同制造现场之间的差距,并给制造现场带来新的改善动力。

二、改善革新的思路

如同生产现场需要技术标准、管理标准和时间标准一样,间接部门同样需要业务流程的管理标准(5W1HPDCA)和时间标准(完成业务的输出、交期),乃至现金流的创出标准。如果没有标准则应逐步订立这些标准或基准。业务的管理标准是对业务质量的判断依据,也和业务负荷合理化密切相关。

同制造现场一样,间接部门改善革新活动的关键也是“准时化”(JIT)与“自働化”。以研发部门为例:JIT即在“必要的时机(时间)、以必要的数量、从事必要的工作”的设计能力与实践能力;“自働化”即对问题防患于未然、出现异常时使其停止(自动停止)并作出判断,进而解决问题的机制。

要顺利开展间接部门的改善革新活动,必须解决一些认识上的问题。

首先是对问题的认识。现在国内企业内部门和个人均怕暴露问题。因为一旦暴露问题,就会受到领导的指责,进而使考评受到负面影响。日本大企业的经营者在这方面的意识已经发生了变化:不再把问题看作负面的东西,而是当作公司的财富和宝物;也不再指责暴露问题的人,反而感谢他们找出了问题。现在,TPS强调的是领导者不应把存在的问题当作考评的对象。目前国内企业往往注重和讲究考评的方法或技巧,却未意识到在考评的内容上出现的偏差。

其次是如何看待所谓“个人在工作中的错误”和“问题”。例如:在间接部门经常出现由于“某个人的原因”而造成工作的延误的情况。对于这种情况,国内的企业要么对如何处理感到困惑,要么把个人作为指责或惩罚的对象。其实,这种情况表面上是个人造成的,内在原因却不在个人,而在上级领导或组织。因为上级或组织未采取措施去解决问题。反之,若在某个部门内只有某人能完成工作而其他人均不能完成,道理也是一样。

此外,间接部门的主管也应在部下临时缺勤时能够顶替其工作,如同制造现场操作工临时缺勤由班组长顶替工作一样,并以“多能工”的思路解决人员临时缺勤带来的问题。

三、改善革新活动的推进方法

1.确定活动的体制。

    成立CFTTFT(混合委员会),各有关部门的科长或副科长是该委员会的成员。每个部门指定一名辅助人员,以便在委员不在时代理参加会议等活动。每个部门内尽可能让更多的人员参与(类似小团队活动)进来。

2.活动方法

第一,明确和理解目标:具体分为公司目标;部门目标;个人目标。时间上可分为1年后的短期目标和35年后的中期目标。

第二,把握现状:从人、物、资金、时间和信息方面收集并分析数据、绘制并张贴出业务流程图。

第三,找出目前存在的问题(瓶颈),制定对策:把找出的问题分为3个层次:①本部门的问题;②其他部门的问题;③全公司的问题。运用业务流程图,将①、②和对策要点(分别以不同颜色字条)贴在流程图中对应位置。

最后制定目标流程图。

3.建立作为改善措施的不同层次的相关机制

首先建立部门之间的、全公司的协作机制。各部门把握现状、分别找出本部门存在的问题和源于其他部门的问题。丰田公司之所以有今天,一个重要的原因是在各部门之间建立了解决问题的机制。从前丰田也经历过各部门认为问题出在其他部门而非本部门、各部门之间互相指责的阶段。国内企业今天仍面临这种情况。这就要求企业各部门把问题摆到桌面上,坐下来心平气和地进行讨论,避免互相推诿责任。把“责任在对方”的想法转变为“应该怎么办?”为此,应考虑本部门应该做什么,从对方的角度来考虑问题,多出主意、想办法,以求得问题的解决。同时强调不把问题作为考评的对象。

其次使经营高层意图透明,以保证业务流程顺利实施的机制。例如:因不清楚经营者关于某个项目的意图,业务人员拟定的方案或计划往往不能一次获得批准,使得工作效率大大降低。在国内企业此类问题很常见。而革新活动要求建立经营者的意图透明的机制。仍以开发为例:对某一新项目的开发,公司高层的意图从项目策划时起就明确下达到间接部门,就能够避免出现上述情况。

第三JIT和自化的机制。JIT业务流程就是在必要的时机、以必要的数量(业务负荷)从事必要的业务,即时间和数量基准;自働化机制就是判断业务状况是否正常,异常时采取行动,并防患于未然的机制,即判断基准。

第四,“原单位”的导入。间接部门使用的“原单位”与制造现场生产的原单位有所不同。间接部门原单位的定义是:针对(某个作业)目的,以定量值掌握的基本(基准)单位原单位已成为企业管理指标(流程指标)的概念。不同行业或企业有时表示方法及使用方法有所不同(例如:元/个、秒/个)。

    在为把握现状而绘制目前的业务流程图时,对目前的原单位情况进行调查,并将调查结果填入现流程图中。(图2

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图2

在对现状业务流程原单位的的把握中首先要使问题显现出来,包括时间要素(瓶颈LT、滞留、断点),标准(没有或不明确),输出物、责任人缺失或不明确等。

                   

作者 周东亮 北京中产连管理技术有限公司 项目经理

刊登于企业管理》20084月刊 方法


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