--从根本上改变兼职管理人员、经验·能力不足的管理人员的经营管理！-- 

社团法人中部产业连盟 东京本部

咨询师 原 裕二

1. 背景与目的 

（1） 营销团队的使命与期待 

企业必须迅速适应激烈变化的事业环境。而经营者为了能够应对变化就要制定新的方针，并努力使这一方针在各个部门展开。

一旦业绩下滑，处于低迷状态，那么那些依赖 B to B 少数固定客户这一商业形式的中坚·中小企业的营销部门就会重点打出强化关于开拓新业务（包括对既有业务的深入开拓）的方针。

现场团队的使命就是“根据方针实施对策，并贯彻执行，取得成果”。从营销的角度来讲，现场团队就是实际的行动部门，因此他们根据新的方针改变行动这是众所期待的。然而，在现场实际的情况往往是，新的方针“仅仅只是一句口号”。

（2） 营销现场的经营管理实际情况调查（图表 1） 

为什么新的方针无法渗透到营销的现场团队中去？为什么现场的行动没有变化？为了解开这些问题，主要以中坚·中小企业为中心，对经营者、营销责任人、管理者进行了问卷调查。结果表明，营销的现场经营管理没有很好的发挥作用。

（图表 1：营销现场的经营管理实际情况调查结果）

（3） 营销团队的课题 

管理人员的使命是使方针渗透到团队中去，并推进·管理以这一方针为基础制定的对策措施。然而，正如调查结果显示的一样，营销特有的各项情况（业务的特性及文化·风土、负责人的特性、管理人员的原因等）成为了决定经营管理方向性的因素。

对于这种经营管理的功能没有很好的发挥出来的营销团队而言有以下三个课题。

营销团队的三个课题

课题 1„管理人员对自身的责任·使命有清楚的理解·认识，并且有具体改变行动、学习技能的意识。同时，有来自周围人的支援。

课题 2„使营销团队的经营管理简单易懂、容易实践。（即使是经验·能力不足、比较繁忙的兼职管理人员也能运行起来的经营管理）

课题 3„让营销负责人（以下简称成员）接受经营管理。要运行的经营管理应该是能够发挥营销负责人能力的，而不是单方面的管理强化

（4） 经营管理革新的目的 

本文将以中坚·中小企业营销现场的兼职管理人员、经验·能力不足的管理人员为对象，论述将其不彻底的经营管理从根本上予以改变的经营管理革新手法。

直接目的是通过攻克营销特有的各项情况（决定方向性的因素）使经营管理能够正常的发挥功能，进而建立一个团队，使方针能够渗透下去，能够切实推进对策措施（新业务·既有业务的深入开拓等），并能够取得成果（通过新业务·既有业务的深入开拓活动提高销售额等）。

而最终的目的是建立这样一个团队：成员的能力被挖掘出来，自主改善·学习得到固化，能够持续谋求成员的效率提高。

2. 营销团队的课题解决及 VM 手法 

（1） 课题解决的方向性—从根本上改变经营管理 

以下将论述为了攻克营销特有的各项情况（决定方向性的因素），使那些兼职管理人员、经验·能力不足的管理人员（作为管理人员）也能充分地将经营管理运行起来并发挥作用，解决三个课题的方向性。

关键词是“标准化”“机制化”“可视化”“简单化”。而“VM（Visual Management）手法”是实现这些内容的经营管理革新手法。

营销团队的三个课题及解决的方向性 

课题 1 解决的方向性„将现场团队管理人员的职能职责（机能）标准化。 

·将作为管理人员的职能职责（机能）易于理解地定义出来，使那些经验·能力不足的管理人员（任何人）都能明白“应该做的事”和“具体的做法”（标准化·可视化）。

·同时，不能仅停留于明白的阶段，更要创造实践和锻炼的机会和场所（机制化）。

课题 2 解决的方向性„将管理重点限制在最小限度，使其易于理解、便于实施。 

·复杂的经营管理不适合于比较繁忙的兼职管理人员和经验·能力不足的管理人员。

·梳理重点（简单化），使情况可视化，出现异常能够迅速发现（可视化）。

·具体来说，要展开新的方针就要将以下内容作为“三个重点管理项目”机制化。

①制定出开拓新业务（深入开拓既有业务）的具体对策措施，作为项目进行 PDCA 的循环。

②明确出新开拓业务的营销过程，进行过程管理，而不是结果管理。

③不能对问题·课题放置不管，要进行共享，决定出优先顺序，并作为改善·学习活动循环起 PDCA。

课题 3 解决的方向性„带动成员参加使整个团队能够自主·自动的运转。 

·营销现场仅仅只强化管理，对策措施也无法开展起来，新的基准和流程顺序也得不到固化。重要的不是基准·流程顺序的优劣，也不是是否进行了彻底的管理，而在与是否带动了团队成员参与。为此就需要成员对整个过程，从把握状况到进行处理、采取对策等内容进行共享，作为主体参与到其中去，即转变为成员参与的管理形式（机制化）。

（2） 什么是 VM（visual management„以下简称 VM）手法 

VM 手法也叫“目视化管理（管理的目视化）”，它是对整个经营·管理都很有效的经营管理革新手法，但它与一般人们经常提到的“可视化”有两处很大的区别。

①VM 手法不仅仅只是把状况·信息让大家能够看到，还要使 PDCA 也能让大家都看到。

通过使用看板、安灯以及公示出一些数据表格等这些方法使人们容易看、容易理解，这样的实例有很多，然而，这只不过是 P（计划·基准）和 D（实施）的可视化做的好，最多也就还包括 C（问题确认·追究原因）。而 VM 手法则同时重视 A（处理·对策）的可视化。

②“看得到”的意思有所不同。最近，通过使用 IT 工具“可视化”变得方便起来。在电脑或是服务器中让大家“看得到”这种做法严格来说不过是针对那些有强烈需求的人而言的“信息的公开化”罢了。而 VM 手法的“看得到”是说在现场能迅速映入眼帘、通过使用一些手段使更多的人都能一致地看到同样的事物。

由于 VM 手法的运用是关键，所以这两点十分重要。所谓 VM 手法的运用指的是管理人员利用 VM 的工具对 PDCA 循环进行回顾和评估，同时对成员进行指导，启发对策（对问题的处理和根本对策），通过共同合作将 PDCA 循环起来。

通过 VM 的运用，管理人员能同成员一起切实地实现预防管理（早期发现异常，在问题发生之前尽早的采取对策的管理）和改善管理（对异常·问题的根本对策或者提升业务水平的活动进行的管理）的有效循环。

由此便可确立牢固而强大的组织体制，这就是 VM 手法带来的经营管理革新

3. 营销团队的 VM 手法 

（1） 基本步骤 

营销团队导入 VM 手法要按照以下五个步骤展开。（图表 2）

图表 2：营销团队导入 VM 的基本步骤在进入导入步骤之前，要使全员理解·认识管理人员的基本使命，而不是只有管理人员明白。

具体来说也就是将管理人员的使命定义为“团队目的·目标的完成”、“团队的活性化”、“成员的培养”这三点，以此为基准划分为“经理职能”、“小队长职能”、“员工职能”，使其更容易理解。根据不同的定位促进对各自职能职责的理解。（图表 3）

图表 3：管理人员的 3 项职能

第 1 步：经营管理的前提确认

主要是确认愿景·方针·战略·目标等这些背景，认识到组织的方针·目标与部门及团队是紧密相关的。第一步要做的事就是使成员意识到自己是当事人。

由于小队长职能是时常向成员明示出愿景·方针等，并提高成员的意愿，所以应该根据需要在现场设置可视化工具，做到任何时候都能够进行解释说明。

同时，要让管理人员意识到经理职责，针对方针·目标就必须要有具体的措施、行动计划。没有措施、措施不具体、或者与方针·目标脱节时要在这个步骤中重新制定。这些措施在第 4 步的制作工具时需要用到。

第 2 步：职责·使命的明确化

主要是明确作为管理人员的职责·使命。具体而言就是参考图表 3 所示的各项职责，明确出管理人员在推进团队的方针及措施方面的重要职责·使命以及管理项目。

第 3 步：营销流程的明确化

将仅存于个人头脑中其他人都看不到的营销流程明确化，设定活动基准和指标。这是避免陷入 “结果管理”（结果出来之后就无法采取对策了）的关键点，也是为了使管理人员发现日常管理业务中的经营管理机能的基础。进一步明确出各流程阶段的期望行动，方便对部下进行指导。这是使管理人员发现（前辈）员工职能的基础。

第 4 步：工具·运用方式的制定

也就是制作出能够使管理可视化的工具，设计出其运用方式。

主要使用的是以张贴 VM 管理票据的白板（叫做 VM 板）为主的工具。

管理人员在 VM 板前对成员进行评价和指导，引导成员针对“处理方法（处置·对策）”进行思考。对完成团队的目的·目标团队的活性化成员的培养于决定了要做的事要当场记录在 VM 板上，并且在下一次评价时对其实施情况进行确认。重复以上工作是运用 VM 的基础。

工具和运用方式要考虑到“三项重点经营管理项目”（参照课题 2 解决的方向性）

第 5 步：VM 的运用及修订

就是将在第 4 步制作的工具和运用方式进行实施。实施后会出现各种各样的问题点，对这些问题点进行改善，谋求 VM 的水平提升。

（2） 导入 VM 的具体实例 

以下将通过介绍 A 公司营销团队的具体事例来说明第 3 步和第 4 步。

A 公司的简介及导入 VM 的背景

A 公司是一家拥有不到一百五十人的零部件厂家。依靠 B to B 的商业形式，80％的销售额都由 20％的重要客户占据，是典型的依存于固定客户的承包型企业。

虽然多年前就开始打出了开拓新业务的方针，但每年最终都沦为“一句口号而已”。具体实施的了仅仅是公司网站主页的更新和临时参加一些会展的展出。尽管如此，也还是有一些前来咨询的，但是这些珍贵的咨询信息都握在对应咨询的人员手里，就连团队整体的成果都没有把握。而且，之后的成员的活动、行动都毫无变化。

由于经验老道的营销科长退休，继任的管理人员换成了新上任的科长，经营管理几乎完全没有发挥功能，所以半年前经营层决定导入 VM 手法。

第 3 步的事例（A 公司）

○营销流程的明确化（图表 4）

他们以全新业务开拓流程的标准化为题目，通过成员全员参加进行讨论，总结出了图表 4 所示的“营销流程设计表”。由此，对于从前都是由成员各自随意进行的新业务开拓活动，就构建起了能够团队全员共享的基础。

○期望行动的明确化

现任科长、前任科长、主任（接受新业务订单较多）三个人一起对营销流程中各工序内业绩较高的人员的行动进行分析，总结出“各工序期望行动”。

由于在各工序内的期望行动明确出来了，因此即使管理人员自身不擅长作为成员的职能职责，也可以提出正确合理的建议。也就能够更容易地意识到自己作为前辈员工的职能了。

○各项过程基准·指标的设定（图表 5·6·7）

对于全新业务开拓活动如果仅用销售额的数字去管理的话，那就成了“结果管理”。为了进行预防管理，能够判定异常，设定了基准和指标。另外，还设定了一些将营销流程作为团队活动进行标准化的基准。

第 4 步的具体事例（A 公司）

以下将对「课题 2 解决的方向性」中的“3 个重点经营管理项目”①~③的具体实例进行介绍。

①制定出新开拓业务（深入开拓既有业务）的具体对策措施，作为项目循环起 PDCA。

《具体实例：项目 VM 板及应用》使对策措施实现了项目化。所谓项目化是指明确成员·时间期限·目的·目标，有计划地推进对策实施。为了对项目进行管理，制作出了“项目 VM 板”。也就是将明确标记了具体的（P：计划）的“项目表”张贴在所有人都能看到的地方。并且，在项目表里有填写「已经实施的事项」（D）、「异常·问题、原因」（C）、「下一步的对策」（A）的空白栏。通过对进度进行评估评价，成员自主地将 D、C、A 填入到空白栏里。为了避免出现一直由 A 成员做决定的情况，要反复地对项目进行评估评价。（循环起 PDCA）

通过这样的运用方式，使管理人员发现在项目管理当中的经理职能。

另外，由成员自主地思考并决定处理方法·对策能够提高成员的理解度和参与意愿，促进他们采取行动。这就意味着使他们发现了小队长职能。

除此之外，还将可能性较大的潜在顾客数和全新订单额度这两项设定了目标，使成果也实现了可视化。

②明确出新开拓业务的营销过程，进行过程管理，而不是结果管理。

《具体实例：过程 VM 板及应用》

为了对营销过程进行管理，制作了“过程 VM 板”。就是按照工序顺序将表示出活动状况的指标和基准并排贴出来，使整体的流动状况能够一览无遗。

在“过程 VM 板”前进行评价，如果对比基准出现了预示异常的指标，就要探讨「下一步的对策」（A）。

并且将“马上就能做的事”当场填写到“过程 VM 板”的“对策实施管理表”当中去。（“无法马上就做的事”在下一项③中举例说明）

同时，为了避免决定后就放任不管的状态出现，要在彻底完成前反复的进行评价。（循环起 PDCA）

这是在过程管理中使管理人员发现经理职能的动力源泉。

《具体实例：潜在客户管理 VM 箱及应用》（图表 8） 

为了自己进行潜在客户管理活动，制作出了“潜在客户管理 VM 箱”。

图表 8：潜在客户管理 VM

通常信息都是在各个负责人的头脑当中或是电脑当中进行着管理，这样就会造成信息仅把握在个人手中。由于看不到信息，就会出现管理人员和各负责人管理不过来，或是对潜在客户的调研存在偏差，甚至忘记调研等情况。为了防止这种情况出现，就采取了将潜在客户转换成可视的东西（记录了潜在客户的信息或调研记录的卡片）并用箱子进行管理这样一种形式。而且，这个箱子是根据潜在客户管理基准（图表 6）制作出来的。

由于只需要根据调研情况移动卡片就可以了，所以很方便进行管理。同时，管理人员也能够看到管理情况，容易把握状况，经理职能也就更简单的被发掘出来。

③不能对问题·课题放置不管，要进行共享，决定出优先顺序，并作为改善·学习活动循环起 PDCA

《具体实例：课题梳理矩阵·活动决策课题管理表及应用》（图表 9） 

对策措施（A）中有一些是“无法立刻采取行动的”，也就要花费时间·精力·成本的，或者是在团队内无法进行处理的。其中有不少项目虽然很重要但由于不是很紧急，所以还没有着手去做。因此，为了不出现对重要课题放置不管的状态，就把“无法马上做到的”当场填写到“课题卡”（稍大些的便签），暂时贴到“课题梳理矩阵表”上。

同时，“课题梳理矩阵表”上贴卡片的位置能够反映出紧急性和重要性。在进行评估的时候只需要填写和张贴卡片就可以了，因为即使半途而废的讨论“无法马上做到的事”，也得不出结论，只是浪费时间。

但是，也不是贴完之后就放任不管了。而是定期召开 VM 改善会议，团队集体对“课题卡”的题目进行评估。然后将决定着手开始做的“课题卡”改贴到“活动决策课题管理表”中。(决定优先顺序·决定着手课题)

另外，还要定出成员·开始日期·时间限制，并当场填写到其中。成员要在开始日期之前制作出“项目表”，把它贴到“项目 VM 板”上。之后循环起一个项目的 PDCA。在这一过程中，通过推进改善·学习，（前辈）员工职能被发掘出来。

（3） 成果的事例（图表 10） 

图表 10 是前面在介绍导入 VM 的具体实例时的例子 A 公司和中坚企业 C 公司的成果事例。

※C 公司这家企业正在全公司导入 VM 手法，致力于经营革新活动。营销团队根据提高生产效率的全公

司方针，制定了「提高人均接受订单额度」的团队方针，并利用 VM 手法开展活动。

4. 总结 

最后，对「利用 VM 手法的全员参与型经营管理」是否解决了经营团队的三个课题、达到了经营管理革新的两个目的（直接目的、最终目的）进行了评审。其结果是，从解决课题、达成目的的观点来看，可以评定为「基本上完成」。（图表 11） 

但是，也还有很多课题存在。例如，在运用 VM 手法时，要求成员（包含管理人员）要有在开展团队活动方面的最低限度的知识·技能。如果这些知识·技能不足的话，就会导致 VM 难以进入正轨、中途夭折。 所以在运用时的课题是，看清楚成员的能力，根据需要实施教育·培训，使管理人员学习领导能力、制定计划、指导部下等方面的知识·技能，使部下学习团队合作、服从精神、基础商务技能等基础知识·技能。

另外，在工具方面的课题是，贯彻简单化、浓缩重点管理项目，而不是贪图数量多。这是因为，尤其针对营销这种业务特性，如果管理项目过多就会导致评估不过来，其结果就是即使设置在了能看到的场所也无法看到全部，VM 也就流于形式化了。

为了实现从根本上改变兼职管理人员、经验·能力不足的管理人员的经营管理这一「营销现场的经营管理革新」，在推进 VM 手法的时候注意留心这些课题，能够取得更高的实效性。

今后，我也希望致力于这些课题，努力谋求进一步的升级和提高。