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关于营销力及其评价方法

时间:2019-02-21     作者:咨询师 松崎久纯【原创】

社团法人中部产业连盟JMS事业部

咨询师  松崎久纯


1. 

当说到“有营销力”、“营销力较弱”时,不知各位对营销力是如何定义的。“营销力”对很多营销人员来说,多数场合是指在“营销活动中”显示的能力,即同顾客洽商、争取订单的技能。然而,读到这里肯定有很多人感到“营销力”不单是同顾客的谈判技能。那么究竟构成“营销力”的要素还有哪些?

“支撑营销人员的组织的力量”、“营销人员的团队协作”,或许还有人认为“除技能之外精神力量也很重要”。这些说法都正确。不过,构成“营销力”的还有其它要素,其范围不仅限于营销活动。

构成“营销力”的要素包括以下九项:

〇方针管理;〇组织体制;〇商品规划;〇销售规划;〇信息/IT;

〇销售渠道;〇销售物流;〇营销活动;〇销售实绩

    这些是对营销经理来说构成本公司有组织的“营销力”的内容,是加以认识、评价和改善的必要主题。当我们说“那个公司营销力很强”时,通常是指“营销活动”的内容,以及它所产生的高额的销售额。其出色的“营销活动”是靠另外八个要素支撑而产出的成效。反过来说,营销人员能够通过提高谈判技能而提升的“营销力”是有限的;为了提高组织的“营销力”,必须对这九个项目全部考虑到。

2. JMS(日本经营管理标准)中的“营销力”

上述九个项目是照搬JMS中的“营销力”中的九个项目。JMS“营销力”的九个项目在JMS中被称为第一分类。(参照图1)各个项目中有第二分类和第三分类,如〈P7·1—方针管理〉是第二分类之一,它下面的中长期计划、营业年度方针的制定等是第三分类的项目。第二分类的内容系统地得到整理,必要的项目按顺序列举出来。如第二分类〈P7·1—方针管理〉是关于营销远景和计划,第三分类中有支援它的实务性项目。第二分类〈P7·1—方针管理〉之后是〈P7·2—组织体制〉。这是有关实现营业远景和计划所必要的组织体制的项目,其第三分类中有营业的组织、体制、人才管理等项。到这里能看出,营销经理应考虑的“营销力”涉及营销活动以外的广阔范围。

 

3. 支撑“营销力”的各自的课题

       在这里让我们看看有关JMS“营销力”的第二分类和第三分类的大致内容。

第二分类P7·1—方针管理

        上一节记述了有关营销远景及计划。作为第三分类,提出了“中长期计划”、“营销年度方针的制定”、“营销年度方针的推进”等内容,还提出了营销中的“伦理”和“风险管理”,以及“方针的实施状况与评价/反思”的题目。“方针的实施状况与评价/反思”,即把握方针的实施状况(进展情况的管理)及未达成时的应对情况等。

 

第二分类P7·2—组织体制

       这是有关基于营业方针和以推行该方针为目标的组织体制的项目。在第三分类中,除“营销的组织/体制”和“人才管理”之外,提出了关于支撑营销活动体制的“后援体制”,以及视其召开情况,既可能有益、又可能成为累赘的“会议”的效率问题。在这里,要求明确是否有保证能按计划落实营销方针的组织体制。关于人才管理,其特征是不仅包括短期内容,还包括为实现中长期营业方针的教育计划和职业生涯规划等。在这里提出提高会议效率的问题,也是为了使营销人员节约被认为仅次于“耗费在路途的时间”的会议时间,有必要有组织地采取使会议本身更有效率的行动。

第二部分P 7·3—商品规划

    这是考虑商品收益性及竞争力的项目。在此举出了为了持续向市场投放具有强大市场竞争力商品的必要事项。第三项目中有“市场分析”、“商品战略”、“个别战略”和“同相关部门的协作”。在“个别战略”中,有商品规划及其实绩、回头客比率、实绩的分析等;在“同相关部门的协作”中,也列举了同研发部门的协作及项目小组的成立等。例如:相关部门对商品整合的参与等内容,涵盖了详细的事项。

第二分类 P 7·4—销售策划

     第三分类提出的销售策划中,有“销售计划/管理”、“价格”、“成本调整”和“广告/宣传”。“销售计划/管理”考虑是否切实反映了中长期计划及是否有促销计划等,成为短期活动的指针。“价格”的主题是获取市场价格信息及本公司的价格竞争力、定价的基准,以及利润的验证;“成本调整”主要内容是:营销部门是否向成本规划部门传递了必要的信息等有关成本在公司内展开的机制。

第二分类P 7·5—信息/IT

     这是为营销服务的活用IT的项目。第三分类中有“销售信息网络”、“数据管理”和“因特网”。这些项目涵盖了信息的获取及其管理、部门内的共享等。“数据管理”中还记述了信息的加工能力、检索的便利性的重视实务的内容。在此,数据的保密基准也作为一个主题加以记述。“因特网”的主题是有无应用因特网的营销战略及战略的明确性。

第二分类P 7·6—渠道

这是关于商品销售渠道的种类及其选择的项目。第三分类中提出了“销路对策”、“销路管理”和“各销售渠道销售体制的把握”。在“销路对策”中,除各销售渠道的销售计划、同营销方针的整合性及销售渠道的价值创造外,还涵盖了从销售渠道方面观察到的对本公司的满意度等。在“销路管理”中,提出了把握销售渠道内竞争信息、同渠道的协作体制,以及销售渠道的评价制度;在“各销售渠道的销售体制的把握”中,提出了把握销售渠道的营销方针及索赔应对情况等。

第二分类P 7·7—销售物流

物流(从工厂或仓库发货送到顾客处的物流)也作为营销力的范围列出。在第三分类中有“库存管理”、“物流”和“交货期管理”。在“库存管理”中,包括适当库存量、订货点的基准及其把握、长期滞留品,以及对它们的管理方法;“物流”包括物流的过程周期时间、物流成本和物流质量等。“交货期管理”的主题是它的机制、顾客要求变更交货期的应对,以及遵守交货期等。

第二分类P 7·8—营销活动

JMS的第二分类“营销活动涵盖的范围(第三分类)有以下六项:“最高层推销”、“访问顾客”、“信息收集与活用”、“交易行为与债权管理”、“售后服务”和“商品索赔的应对”。这些项目都是同顾客的接触点,强调从各自的视角考察“营销活动”的必要性,以及各自有组织地开展“营销活动”的必要性。

 


对象

内容、方法

检查项目

P7.6.1销路的实施策略

①有无不同渠道销售计划

营业部长、销售渠道(代理店)、营业所

营销方针和渠道强化对策的计划和实绩的确认,并针对性提问

□是否有不同销售渠道的销售计划

②与营销方针的整合性

□不同销售渠道的销售计划是否与营销方针一致

③为销售渠道创造价值而采取的措施

□作为渠道的存在意义是否明确(同代理店有职能分工,承担了细化分工及金融职能等)

④销售渠道方面的满意度

确定对于代理店集体采访、调查问卷、提问的实施结果

□是否实施了销售渠道对于本公司的满意度的调查

□是否对于满意度的调查结果进行了反馈


 

第二分类P 7·9—销售实绩

这里的第三分类为“月度分析”和“份额”,把整体的分析力及其分析结果是否得到了活用作为问题。“月度分析”把分析项目、评价基准、同计划的差距的分析,以及基于差异分析的应对是主题。“份额”进行了多方面(行业、区域和客户等)的分析,按时间轴来把握份额,并分析原因等。

4. 各主题的解释和以改善为目标的诊断

如前所示,JMS“营销力”涵盖了从方针管理到销售实绩的各项。在此观察一下作为确切解释各主题的方法,运用JMS检查表对本公司(或本部门)的诊断,以及诊断所带来的效果。

检查表在各第三分类中各有一张。表3P7·6—渠道中“销路管理”中的检查表。(参照表3

在此诊断的项目有:从①“有无各渠道的销售计划”到④“渠道方面的满意度”。表3的“对象”表示诊断员(来自外部的诊断员或公司内、部门内的诊断员及营销经理)向营销部的何人听取。在这里对象是相当于营销部长、代理店等销售渠道及营销所长的人员。“内容、方法”表示诊断的方法,记载了提问和将提问的内容向对象人员确认的两种方法。右边的“检查项目”是向对象人员提问的内容。检查项目中有以下提问项目(摘录表3的一部分):

·有各销售渠道的销售计划(①有无各渠道的销售计划)

·各销售渠道的销售计划符合营销方针(②同营销方针的整合)

    很明显,可以在各个层面回答这些提问。我们还可以看出有的项目用单纯的“是”或“不是”来回答并不一定确切。即便有销售渠道的销售计划,它是否具有充分的整合性并足以达到目标?计划是否有可能实现?自己提出问题的话,有很多必须在回答时加以说明。

这些检查项目是为了强化“营销力”、使经理人员认识应注意的事项,在把握本部门现状的基础上,力求引导出改善的方向。

营销经理人员通过对图1JMS“营销力”的全部内容进行诊断,应该能够把握构成本公司或本部门“营销力”的要素。对营销经理来说,系统地把握本公司、本部门的营销力中的“强项”和“弱项”很重要。只有做到这一点,营销经理才能致力于强化营销能力。(JMS中以检查表进行诊断后,有找出改善方向性的提案的方法,然后根据需要,有充实的咨询及改善手法等,在此不予叙述)

营销力的九项,特别是营销经理对有组织的营销力具有某种问题意识时,更有助于发现问题和认识应改善的事项。例如:当营销部门不存在拿不到订单的问题,而且尽管订单很充足但收益性却很低的时候,将JMS的项目从P7·1到P7·9验证一遍是有益的。有订单却不挣钱,我们大概会考虑商品的成本,但把这九项全部看一遍就会发现,要提高收益,其他有许多可以改善的事情。例如:仅在P 7·4—销售规划的“价格”中,就有是否在获取市场价格信息的基础上准确把握了临界值、报价的方法是否合理等,应予验证的项目有好几项。此外,在P7·6—渠道中也有验证则有益的项目;在P7·7—销售物流中也应该可以进行具有降低成本意识的验证。观察九项全部内容就很清楚:通过活用JMS来强化营销力,能够引导出有组织、有体系的营销体制的改善。

JMS不仅在日本国内,在国外也在应用。若未在国外营销点实际经历以往营业所的管理业务,JMS“营销力”向营销经理提示了应予以留意的事项,是强有力的武器。

5.为了使改善成为有益的活动

包括“营销力”的有组织的改善活动,以PDCA(Plan、Do、Check、Act)循环的方式不断持续。将Plan(计划)Do(实施),对计划和实施事项的差异进行Check(验证),采取使这个差异最小化的Act(处置),PDCA循环往复。(参照图2)

 

在循环进行PDCA的持续改善时,一般认为使差异最小化的Act(处置)最难,持续也困难,然而实际上往往原先制定的Plan(计划)并非最佳计划。以JMS的九项去把握营销力时,能够在“认识确切的问题/课题”的基础上拟定改善计划,这是很大的优势。反之,做不到“认识确切的问题/课题”时,即便能够进行PDCA的循环,也很难强化实际营销力,或以此为目的的最佳操作未能进行。至少在尝试以强化营销力为目标的、通过PDCA的活动时,作为应纳入计划的范围,应将从P7·1至P7·9全部作事先验证。

 

6.对“关于营销力及评价方法”的理解与人才开发

JMS的“营销力”的九项对营销部的现状进行验证,持续进行改善活动,其目的未必是在所有检查项目中都回答“是”。目的终归是强化营销力,这是为了实现营销计划而实施的。因此,对营销力的评价并非以检查项目中能够回答多少“是”为基准,而终究是以“是否具有实现计划(从长期到短期)的营销力”为基准来考虑的。

在描绘远景和拟定计划时,通常并不一定具备必要的营销力。如描绘的远景的确可能实现则另当别论,通常远景具有朝着它进行挑战的特点。例如:“将〇〇产品的国内份额从目前的10%扩大到30%”;“把目前仅限于中部和部分关东地区的市场扩大到关西”;“确保美国市场”——这都是描绘远景。描绘远景后拟定为实现它的中长期计划。(参照图3)这是具体表示如何实现前景的计划。然后拟定将中长期计划落实到每个年度的年度计划。实现这些计划的是营销力,构成这个营销力的要素如本文所示。此外,正如此前观察所悉,参考JMS的九项内容、改善有组织的活动的机制,是可以强化营销力的。为了实现远景必须有计划,而所谓“营销力”就是为落实这个计划服务的。“评价”的基准是营销力能否完成该计划,或接近完成该计划。有时人才所具有的技能不足以完成计划。譬如不具备市场调查的专有技能;由于经验少、销售渠道及流通知识贫乏、不会运用信息技术等。这种技能不足的情况普遍存在。举一个更浅显的例子:欲向海外扩大市场却面临懂外语的人很少等问题,可以说是一般都存在的问题。

“人才开发”在这里是必不可少的。在远景→计划→营销力中,在支撑必要的营销力的人才技能不足的情况下,是否为此进行了人才开发这一点,决定了对“以实现计划为目标的营销力”的不同评价。

人才开发以培养实现事业(在此是营销)计划的技能为目的,应该是有计划地进行的。如果有计划地进行着人才开发,就能够设想消除目前技能不足的现象。理想的形态是:有远景的话则有计划;为了实现计划而进行着强化营销力的人才开发。

7.结束语

为了实现组织的远景,落实其计划,必须强化“营销力”。对于它的评价是以它是否足以完成计划,以及是否在进行使它足以完成计划的活动为基准。在评价时运用JMS则更容易从综合性和组织性的视角进行考察。在此虽不作详叙,但JMS是引导出改善方向的手法,因而有助于强化营销力的改善活动。

最后要提及的是:从JMS是涵盖了经营的十四个方面的经营管理标准这一点也能看出,JMS及“关于营销力及其评价方法”的思路和实现企业远景与计划的手法,并非仅仅发挥改善营销力的效果,而是能够在企业活动的各个方面都能够加以活用的工具。



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