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构筑企业的自律神经机制

时间:2019-02-21     作者:北京中产连经济技术有限公司【原创】

----为什么TPS(丰田生产方式)被全球推崇?


从“为什么TPS(丰田生产方式)被全球推崇”这个角度,浅议一下‘构筑企业自律神经机制’这个话题。


日本的企业管理,是一种反复“磨合”、不断进行合理化的改良型企业文化。部门之间、产品之间、技术之间、生产流程之间,不断磨合,从行动实践中产生出更好的结合方式,进而促进整体的良性运转,最为强调的是企业的组织能力建设。


TPS(丰田生产方式)是日本工业管理技术的突出代表,被看做是全球制造业的典范。TPS在组织能力、管理机制上,已经达到了题目所说的具有自律功能的状态,也就是先手管理、意志管理。

丰田汽车的年度税后纯利润,已经达到1兆4千亿日圆。说得极端一点,丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。这个1兆4千亿,是丰田十几年在“管理”上不断努力的结果。丰田在过去十几年间,达到每年降低成本1000亿日元的效果,每年1000亿日元,连续做十几年,管理改进的效果累积下来,1兆日元的年利润也就顺理成章了。


TPS经营管理被全球推崇,主要原因,可以归结为以下几个方面:

第一, 成本降低(Cost Down)。减少库存,浪费彻底排除。

第二,「过程周期缩短」,带来盘点资产周转率的提高,带来现金流增大,带来资本效率提高。

第三,企业内潜在能力和资源有效利用,带来机会额度扩大,经营资源扩大。

第四,从后手对应管理转向先手意志管理,经营革新,管理创造价值,人才锻造。


第一,成本降低(Cost Down)。减少库存,浪费彻底排除。

成本降低,是通过减少库存、彻底排除浪费,带来的成本降低。

 “库存”“浪费”,在有关日本企业经营管理的话题中,是出现频率最高的词。

TPS(丰田生产方式)的“准时生产”,都提倡极力减少库存。以“0库存”为目标。

事实上,真正实现“0库存”,有非常大的难度,为了保持供货能力,企业通常必须保持一定的库存。

但这里所说的“0库存”,是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。

TPS认为,企业运行中,所有不产生价值的人、物、事、时间、空间,都是浪费。而“库存”,是最大的“浪费”。


库存的浪费,有以下几个层面:

1,首先,库存的浪费,是购买原材料和零部件占用前期费用这个意义上的浪费,这不言而喻。

2,其次,库存还会产生新的浪费:比如,为放置原材料和零部件,需要空间和容器,需要租借或者建设仓库,还要使用搬运机械、能源,还需要管理,等等,都是随后产生的新的浪费,这种新的浪费。库存的的管理费用,按照日本企业和欧美企业的经验,约占整个库存资金的20~23%,直接影响现金流动。

3,再次,库存最大的浪费和危害在于,它会掩盖问题,使管理体质恶化,阻挡企业进步。

比方说,目前有车间四个小时产量的库存,在这种情况下,如果车间生产线发生问题停产两个小时,因为有四小时库存的对应,事情可能不会报告到公司高层;但是,如果库存仅为车间1个小时的产量,停产两个小时的话,那么,客户或者后道工序那里,就会发生无法交货或者缺货,就会造成大的混乱。由此可以看出,四小时库存,可以掩盖两小时停产的问题;而库存减少到1个小时,就会导致发生混乱,能使问题表面化,就会采取措施,企业的改进资源就可以发掘出来。

库存减少,就能发现和解决存在的问题,从而强化管理体质;库存增加,管理改善就会停止不前。

TPS从这个意义上讲的减少库存,降低成本,降低的是“管理改善”的“机会成本”。

4,最后,TPS对库存的理解还不仅仅是以上这些范围,还有更广义的库存。

在企业中,除了看得见的库存,还有大量看不见的库存。比如说,“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”,等等,数不胜数;经营管理中也有流动,阻碍管理顺利流动的每一个因素,也都是库存,都是浪费。

TPS(丰田生产方式)最为关注的,是对这些看不见的库存的减低,也就是加快流程速度。

对这些库存的减少,对这些浪费的排除,已经不仅仅是降低成本的问题了,而已经变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。


第二,「过程周期缩短」,带来盘点资产周转率的提高,带来现金流增大,带来资本效率提高。

「过程周期缩短」,和盘点资产周转率的提高、现金流增大、资本效率提高,这些效果之间的因果关系,是显而易见的。

我们着重思考「过程周期缩短」本身。「过程周期缩短」,就是TPS最核心的JIT(准时生产)。

TPS通过“准时生产”达到“缩短周期”。TPS(丰田生产方式)所谓“准时生产”,就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”,准时进材料零件,准时生产,准时交货。

事实上,绝对意义上的“准时生产”,是任何企业都做不到的,但“准时生产”的目标,是任何企业都不应该缺少的。根据企业的状况不同,可以有1分钟的准时生产,也可以有1天的准时生产,也可以有30天的准时生产,关键是从现在的30天改善到29天,1天进步到20小时,1分种进步到50秒。

TPS(丰田生产方式)强调“速度”的JIT(准时生产),带动了全球制造业企业的管理结构革新:也就是,企业经营机制从「以资源运转为中心」向「以物流速度为中心」进行切换、向基于「时间轴」的现金流经营转换。这里的“以速度中心”“以时间为轴”的经营机制,比较抽象,我们从企业运行的“可动率”、也就是“有效运转率”来考虑,就非常清楚。

全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值,就是“可动率” “有效运转率”。任何企业,不论生产产品还是提供服务,在流程中真正创造价值的时间是很少的,全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值,很多企业高达5000以上,也就是说,企业一片繁忙,但真正创造价值的时间只有1/5000,其他的4900全是浪费。

平常我们认为是必要的和必须的活动,按照TPS的思路去看,只要它不产生价值,都是浪费。搬运是浪费,机器的空转是浪费,停工维修是浪费,等等,举不胜举。好不容易买来一台好设备,设备的功能过好,有一半发挥不了作用,是浪费;让它饱和运转,但是与其他流程环节步调不一致的话,带来的照样是浪费,是生产过多的浪费,带来库存。在流程管理中,部分最适合带不来整体最适合。企业里人来人往,忙忙碌碌,看起来人在动,是行动、移动、活动,还是真正在进行价值创造的劳动呢?这也值得深入思考。

这样思考的时侯,我们就已经把把管理思路切换到了所谓“时间轴”的机制上。管理思路切换到“时间轴”机制上的时侯,我们会发现,浪费无处不在。

换个角度说,就是企业内还有巨大的经营资源和能力可以开发。

可动率的最理想状态是1,就是说企业活动的每分钟都创造价值,这是任何企业也做不到的,但无限逼近这个目标,却是任何企业都需要的。事实上,在朝着这样的目标不断迈进的努力中,丰田汽车这样的企业的可动率,已经达到了2000,这是一个大倍率由管理创造价值的过程,所以TPS被推崇。


第三,企业内潜在能力和资源的有效应用,带来机会额度的扩大,经营资源的扩大。

比方说一个企业一年有10亿元的营业额,一年周转10次,需要1亿的流动资金,改善后速度加快、变成能周转20次了,需要的流动资金就减到5000万,省出5000万。省出来的5000万,另投资,收益10%的话,新生利润500万,这就是机会额度的扩大,经营资源的扩大。


第四,从后手对应管理转向先手意志管理,经营革新,管理创造价值,人才锻造。

这一部分,是TPS真正核心的地方,是人的问题,是“产品制造”=“人才制造”的问题。

关于丰田生产方式的强处在哪里,日本著名经济学家、東京大学经济系教授 藤本隆宏先生,有这样的论述----初级者答:库存少;中级者说:生产系统流程结构,强制问题明确化、生产性提高、质量提高;但高级者怎么说呢?高级者说:因为反复发现问题和解决问题,所以没有了问题反而感到不安,于是大家竭尽全力搜寻问题,数万名的职员,处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态,这就是丰田的真正过人之处。

初级者说的“库存”“浪费”我们刚才议论过了。

中级者所说的,是刚才的第二和第三项。

高级者所说的,也就是现在的第四项,正是TPS真正核心的地方,也就是企业的管理组织能力神经体系,达到了具有强大自律功能的境界,员工意志被充分调动起来,就是题目所说的“组织结构”的“自律神经机制”。


丰田汽车公司是如何达到这种境界的呢?

说起来,一点也不神秘,最主要的是,丰田汽车公司在如何将问题“表面化”上,花费了很多精力,并且把企业的问题和课题当做宝贵的经营资源。说起经营资源,一般会想到人力、设备、资金、情报、时间,等等,怎么也不会将生产经营上需要解决的问题或者课题称作经营资源。但是,如果我们彻底改变思想方式,并且做的彻底再彻底,把问题或者课题当作企业“飞跃”的机会来认识,事情就会截然不同。

现在多数情况,企业中“成果主义”和“减分主义” (成果主义,就是只看结果,不问过程。减分主义,例如,对员工业绩不佳时的评价,“你不行”就是减分主义,“你这样做会好”就是加分主义)还占主导思想,问题和课题被当作麻烦事来处理,事实上进步的机会就是在这种思维方式下错过的。

如果将问题和课题作为一座宝藏来认识和开发,情况就大不一样。在“减分主义”的管理环境中,员工会拼命掩盖问题、转嫁责任;但在“发现问题和提出问题就是为企业增加了经营资源”的管理环境中,员工的智慧和活力,就会被彻底激活,所有员工都会象中毒上瘾一般搜寻和解决问题,散发难以想象的巨大力量,进而变化成巨大的盈利,丰田汽车公司由管理创造的业绩,已经证明了这一点。问题和课题原本不是没有,不过就是隐藏在企业内部,没有显露出来。将问题和课题公开化、实施解决,是企业发展的机会。认识的改变和使用方法的改变,可以使问题或者课题转变为优质的经营资源。


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