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对部下的培养及其职业生涯规划

时间:2019-02-21     作者:人力研究所所长、能力开发讲师 大畠常靖【原创】

1.什么是career up

career up形成的说法被用在很多地方,它有各种意思。在企业中,从新人进入企业起到胜任日常业务,以至培养成为经营干部,均可使用这个说法。从个人层面考虑,含有换工作、独立门户、为退休后生活考虑而获取资格等。

管理者在考虑部下的career up时,应该期待部下熟练掌握水平更高、范围更宽的工作的能力。要部下从事以前没有经历的工作、要求当场作出判断的工作、同人打交道的工作和要求有新的创意的工作等,只有磨练出其工作遂行能力。这是管理者和经营者必须尝试的部下的career up

2. career up的方法图片5.png

为了career up各种方法都进行了尝试,一旦变为谈论成效主义,就朝着援助取得个人资格的方向变化。这个时期给人印象较深的是缩小了企业内的教育规模。对于career up来说个人的意愿比起企业的方针变得更受重视。企业的方针和个人的意愿发生偏离时,就被称作人才失配。与企业有关的career up,企业必须明确地参与进来。

(1) 选拔怎样的候补者

最好摒弃“全员平等”的想法。各人有不同的适应性、特殊性、能力、经验和家庭情况,以及本人的生活方式。因此,当要培养特殊人才的时候,不加区别地对待部下就无法做到。

① 现在的工作上取得满意的成效

把完成现在的工作游刃有余的人作为候选人。将那些可以在工作时间内完成工作,很好地利用带薪休假、加班不多的人选拔出来。其中有些人受到的评价很低,被认为作为管理者没有尽全力工作,但本人有能力,可以选择不做不必要的工作,这些员工在工作时有出色的计划性。

② 本人抱有希望

本人有此意愿是选拔的基本原则。但是,即使有意愿也有适应性的问题,因而有时仍不能实现。要珍视本人的干劲,因此希望勿以能力及学历为理由,将其排除在候选人之外。但是,对于现在工作已付出全部精力,或者家庭的帮助等外部的条件不充分时,有必要降低期望值。

由学校的经历来判断.

研究生毕业人员因为有自己的专业,所以一旦适合career up的话就应该成为候补者。对大学毕业生没有必要太拘泥于专业,应该更重视高中的学校经历、专业科目和特长。这样就清楚在获得基础教育的时候对什么感兴趣,能对基础知识的学习实力有明确的测评。

从培养经历来判断

“绝对音感”现在成为人们的话题。有些能力只在孩童时才能具备。“才能教育论”中论述道:在神经的发育过程中,如果沿着这个过程进行训练的话,可以有效促进它的发育。个人受到培养的经历应该比在企业中个人的职业经历更受重视。

2)知识的层次

读、写、计算的知识(读写能力)

“不会分数的大学生”、“语文水平有问题的私立大学学生”之类的说法被媒体提及。在获取更高层次知识的时候,读写能力差就很会遇到很大困难。不会写业务日志或工作报告,就是因为这方面的知识匮乏。

与专业有关的学科知识

在工作中被指责“没有常识”就是因为这方面的知识不足。我准备读统计处理研究生时,在广播大学课程中选了微积分,已经升入其他学校读博士的从事咨询师的同事也听过同样的课程。因为储备统计软件基础知识是十分必要的。

同专业相关的系统性知识

对于专业性的工作来说,充实与专业有关的系统性的知识非常重要。如果让某人去做以人对象的工作,就必须具有人际关系、心理学和说话方式等方面的知识。我也在中部产业联盟的研修中讲授过“营业基础”和“说话方式·.听话方式”,把传授系统性的知识作为研修的目的。

④ 活用专业性的实务性的知识

经历过专业工作之后获得的技能也相当于此类知识。获得一种技能之后,就像游泳和骑自行车一样,一旦学会就不容易忘记。

3)有哪些career up的方法

① 在日常工作中讲授

在日常工作中career up是基本做法。使部下考虑如何切实有效地开展工作也很重要。要让其开动脑筋想一想在类似的工作中的应用方法,必须使其意识到并学习存在于工作的底流的知识。让部下提出想法,就如何活用向其提出建议,这对于鼓舞部下的士气很重要。

② 举办学习会

采用经营者的传记、技术研发故事等书籍,将内容分为若干部分,就这些部分的问题的背景进行讨论——举办这种学习会也很有效果。另外,部下在工作中发生问题时,提出该问题作为讨论的话题也是一种案例研究。但不能去批评发生问题的部下。因为他给大家提供了学习的教材,作为信息的提供者有必要受到很好的对待。

③ 让部下参加研修会

研修会有“获得现在工作必要的知识”、“有利于经验的理论化”和“了解工作的体系”这三种内容。让全体人员参加还是由代表参加,根据工作的种类而定。

④ 使其对资格进行挑战

向资格挑战同时也是获得系统的专业知识的机会。所谓资格有两重意思:一个是对能力的保证;其次是鉴定,即对能力水平的测评。对于资格的挑战,只限定于对与工作有关的资格给予援助。资格是在实际业务中活用的,有必要让其对“经历过的工作”、“正在经历的工作”和“以后有有可能经历的”资格进行挑战。

使其受到学校教育

走上社会以后就无缘于学校教育了。但现在函授教育也有针对上班族的夜校,在专科学校不仅有夜校,还有周末讲座。计划长期的career up的话,对于学校教育进行活用是必不可少的条件。

3. career up计划的实施

为了实现部下的career up,必须有计划地实施。如不制订计划,由于日常业务的繁忙,有可能抽不出时间会成为做不到的理由。

为了达到career up目的重要的是把各种方法结合起来:教材、经历、参加研修会、挑战资格、来自部下的咨询等,开动脑筋,力争在短时间内(六个月~一年)出成效。

(1) 制定职业生涯规划

有必要选择对象,同候补者谈话,在取得他们理解和同意的基础上,考虑适合每个人的方法,营造出能够进行实践的环境。

① 测试部下的能力

如果选择了对象,应对其能力进行测试。这个能力希望包括工作的积极性。观察能力的时间以一个月为宜。首先阅读有关部下的资料,在此基础上听取本人的意见。以“将来想成为什么样?”“为什么这样考虑”为中心进行提问。让其在工作日志中写明具体实施的工作和工作的成效,以及擅长不擅长,就可以了解部下的能力。以工作日志为基础,一周面谈一次。

② 明确应该提高的能力

在考虑了公司的方针和本人意愿的基础上,明确应该提高的能力。根据每个部下的具体情况,应使其具备的能力是不一样的。如能作出可以发挥个人长处的选择,部下的满意度是很高的。有的管理者想培养出像自己一样的人,这样的想法是不可取的。必须有培养具有新能力的人的思想。

③ 订出一年后的目标

虽说要想完全够格得花三年的时间,但必须订出一年的目标计划,对于完成状况进行评价。如果有一年的时间,可以在中途修改计划。重要的是就一年后变成什么样子同部下进行交谈,对于进展状况进行检查。其个人努力的情况让大家都了解也非常重要。

 

 对应该努力的工作作出指示

重要的是让部下分担工作,并使其在工作中经常意识到应该学习什么。例如 :让其同行访问顾客时,重要的是每次都使之意识到具体的问题,如:“是否取得顾客的信息”、“是否为了建立与顾客担当者的人际关系”、“是否为了习惯访问顾客”、“是否为了感受顾客与公司的关系”等。

④ 彻底实施OJT(工作培训)

使本人意识到处于训练期间,检验其工作的成效。如果工作的成效不显著,不是提供帮助,而是让他重做。如果是基础性的工作,即使花时间也要使其做得很圆满。另外,有必要使其养成如果自己不理解马上就问的习惯。

⑤ 活用公司的研修

与工作没有直接关系的知识和想法在工作中很难教。而且,对今后需要的知识,不通过研修就没有获得的机会。因此必须有计划地使部下参加公司的研修。不问他们参加研修学到了什么,而是要问“为了学什么而去参加研修”,重要的是让他们明确目的后再去参加研修。

⑥ 利用公司外的研修活动

在公司内没有适当的研修机会的时候,要在公司外部的研修中选择这种机会。公司外面有各种各样的研修,可以向研修的主办者确认清楚研修的内容再参加。公司外的研修与公司内的研修相比,一般性的内容较多,不明确到底要学什么的话就没有效果。

⑦ 明确地进行评价

为了培养部下,有必要对他们的能力进行明确的评价。不断对工作上所要具备的知识或者技能进行笔试或者实际技能的测试,直至得到满分。实际业务不是80分就可以合格的。没有得到100分就不能委派其工作。有关对每个工作的评价,可以划分成“能够担当一部分”、有辅助的话能够完成”、“虽费时间但一个人也可以做”、“对于此项工作可以胜任”、“可以教别人”这样的等级,对于各项工作分别进行评价。

(2) 在职业生涯计划的实践中应该注意之处

① 交谈

首先,就有关接下来进行的工作让其告知有无经验。可分为“完全没有经验”、“经历过”、“曾经经常做该项工作”、“对于这项工作有信心”、“可以教别人”这样几个阶段,让本人申报。在此基础上要问到申报内容的证据,同管理者的评价比较之后,可以明确评价的不同之处。通过让本人申报,可以明确本人是否清楚自身的能力。原则上评价是公开的。

② 共同拟定目标

部下个人能力的不同,目标也不相同。可与本人进行充分的沟通,制订一年后的目标,进而更具体地分为一个月、三个月的目标。在此基础上,交流具体career up的方法,如参加研修的时机、接受谁的指导、读什么样的书等。

③ 具体地指示工作

让部下工作的时候,有必要经常让其订立目标。如作为长辈的助手工作到何时;几个月之后可以独立进行工作等。

④ 指示部下完成业务报告

业务报告是必须让部下完成的。对其内容和写法都要指导。让部下写下一天下来都做了哪些工作。有关工作上的希望和困惑也让其写下来,这样问题的应对也会变得容易。

⑤ 以报告为基础定期进行交谈

至少一个月一次定期进行交谈。在他有问题时问清楚哪里感到困惑,可以早期解决问题。其次,将报告以一个月、半年等期间作成一览表,这样可以分清楚工作的内容、行为模式,繁忙期和淡季,可以对工作情况进行预测。

⑥ 在日程中加入研修听课的安排

可以结合日程让部下听取必要的研修课程。调整听课前后的日程,在研修期间完全不安排其他活动。不可能让部下同时都进行研修,所以要考虑每一年度和时期让他们研修。

⑦ 确认在研修中学到的东西

我反复强调了有明确目的去参加研修。重要的是确认通过研修是否达到了目的。研修以后要写研修报告,基本要求是把研修的收获明确记载下来。有关研修内容可将梗概附上,能够在短时间内完成最好。

⑧ 每半年进行评价

如果有三个月的时间,就会有一定的成效。必须根据成效决定是否继续向前推进,或者对路线进行修正。如果没有出成效则寻找原因,解决问题。在原因中也有对于能力的错误评价,忙于日常工作,career up的时间不够的情况也很常见。要分析业务报告,调整工作量。即使计划顺利实施,也必须避免把计划提前,或附加新的条件。如果使部下越努力工作就越忙,则会使其丧失积极性。如果工作顺利进行,使之有宽裕的时间来深入探究所关心的事情也很重要。

4. 有关career up的注意事项

1)实现目标则改变待遇

如果部下的目标实现了,就应给他安排或者委派更高级的工作。

career up期间,无论是怎样的行家里手,也只给予研修期间的待遇。当然,在其他的领域是行家里手则有必要享受相应的待遇,在培训的领域必须按照研修待遇。即使在有的领域有成熟的能力,在新的领域肯定有很多地方能力不足。对于在有的领域具有成熟的能力的人,因为没有使其在career up时努力而成为问题,成为产生人才失配问题的原因。

(3) 对成效给予评价

最近,媒体指出了有关“成效主义”的问题。报刊上有关“到底什么是成效主义”被编成了一个特集,叙述了评分者的苦恼,我看了在六月十五日登载的照片,忍不住笑了。它举出了“JT香烟事业部”作为评分辛苦的事例,介绍了评分者的笔记。

笔记上的评价项目有“管理”、“责任”、“革新”、“策划的能力”和“创造力”等,并附有◎○△?这些符号。几年前我调查过几个公司的成绩评价的评价项目,同样是这几个项目排在一起,这正是“成效期待评价项目”。

即使有了资格,如果不能从事活用这个资格的工作,这个资格就没有意义。不加班就能做完平时的工作,应该受到“速度快”的评价;在大家情绪低落时能够进行鼓励、让大家笑、鼓舞士气,就说明提高了“管理的能力”。

有时各项能力都很出色,却没有明显的成效;有时即使不是各项能力都强,但可以出成效,要说对哪个应给予更高的评价,我想应该是后者。

成效主义的前提是,必须明确什么是成效。对营销、生产、研发等,用数字可以将这些工作的成效可视化,但是不容易看出是谁做的工作产生的结果。有必要把营销的成绩分摊到营销担当者本人和营销事务人员及管理者等身上。对于其他的部门来说,也应该考虑宣传部、研发部、配送部等。

在考虑成效的时候,也必须经常考虑工作的目的。因为工作目的不同,所追求的成效也不一样。百米的记录是十秒的人和百米的速度是十八秒的人那个更快呢?这要根据跑多长的距离,即竞技的项目来定。的确,如是百米竞赛则不言自明;如果是马拉松的话,如果一直持续平均十八秒的速度,一共历时两个小时零六分钟就可以跑完全程,这是世界最高水平。如不考虑工作目的,用划一的评价基准来评价的危险之处就在这里。

5. 结束语

作为经营资源,一般认为是人、物、资金和信息,最难得的就是人。如果是经营层,从外部引入人才可能有效果,但在实施业务的管理者层和业务人员层面,原则上应该由本公司来培养。

在考虑career up时,要求部下在获得知识的同时积累经验。现在活用派遣员工、

 

图片3.png


业务委托的企业也越来越多,但作为减少人事费用的代价,应意识到失去的是积累了宝贵经验的人们。

此外,在career up成功的时候,如果不考虑调整其个人待遇,使其具有满足感,此人就有可能被其他公司挖走。有的公司头疼的是:所付工资等是同行业中最高的,仍有被人挖走员工的情况,这成了人们的话题。人们重新认识到了工作不仅仅是为了挣钱。由此看来,培养能够激发优秀人才的干劲并使其提高成效的专业管理者,或许同样是紧急的课题。

 

 

                        ブログレス 2005年第




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