1． 序言

我国企业的安全水平自上世纪70年代以来不断提高。然而，2003年在人人皆知的大企业连续发生了重大事故。在这种情况下，厚生劳动省实施了问卷调查。对1099家公司的答卷数据的分析结果，揭示出安全卫生活动薄弱的企业安全卫生情况很差（参照图1）。于是，政府对1972年制定的劳动安全卫生法作了多项修订，明示了今后新的活动方向。

本文围绕今后的安全卫生活动，就公司高层或应协助高层的安全卫生负责人应如何应对这方面的工作进行探讨。

1980年，一位负责安全卫生工作的先生调离时曾给我留了两道 “作业”题，我把它记在心里并不断进行了摸索。其内容是：

① 构建对工作现场开展的日常安全活动的评价体系；

② 向现场提示有效而切实可行的日常活动。

此次随着劳动安全卫生法的修改而出现的构筑与展开安全卫生管理系统的意识，与这两条属于同一类对问题的认识。

2． 对以往安全活动的反思

2-1．日常安全活动的评价体系

   对以下提问答不上来，是因为与质量、成本等其他应管理的事项相比，日常安全方面的工作做得较差；由于周期短，数量及成本受到严厉的评价，第一线监督者的注意力全被吸引到了这些方面，因而顾不上安全工作。

（1） 根据灾难发生情况及其分析作出的应对判断是否过于迟缓？

（2） 工作现场的管理者如何判断其所负责的职场是否进行了对事故防患于未然的日常活动？是否准备进行管理？

（3） 安全负责人对事故防患于未然的日常活动是什么？目前处于何种状态？能否就高层的应对方法汇报陈述意见？

加之存在另一个问题：没有设法让管理者和监督者通过安全活动体会到“安心感”和“成就感”。因此，必须有能够评价日常安全活动的体系。通过提示评价项目，在使大家的目光转向这个方面的同时，有可能运用它时能体验到“安心感”和“成就感”。此外，有不少事例表明：发生事故的现场管理者事先知道不安全的状态或行为的存在。

事故发生了才注意到的话，就不能说进行了管理。重要的是在初期阶段就查出异常现象并予以纠正，但实际上这个反馈机能极为欠缺。反馈机能极弱的主要原因之一，恐怕与经营高层、管理者、上级和安全负责人有关。负责安全卫生管理工作的这些人只关注检查出缺陷（问题），始终仅指出部分的、零散的缺陷。对这种缺陷的检验精度一降低，就无法发现偏离正常状态的初期的异常现象，就会妨碍及时反馈机能的提高，这一点也值得反思。

2-2．向现场提示有效且切实可行的日常活动

    高层和安全负责人为了调动相关人员的干劲，明知设定的目标必须有实施的可能性，但往往强迫他们 “这个也必须做到”、“那个也必须做到”。如果在严格区分目的与手段和下功夫挖掘全体人员的智能方面有所欠缺的话，会有物质方面的对策模糊不清的危险。

     另一方面，如果观察以个人为单位的活动就会发现：并非人人都认为安全活动的工作不可能全都一一做到而有抵触情绪。现场的监督者发挥自己的智慧，有条不紊地开展了旁人看来很艰巨的活动的情形也不少见。对监督者的智慧和付出的努力是否注意到并予以肯定，而且向其他工作现场予以展开——管理者和安全负责人是否怠于这方面的工作？有必要进行反思。

2-3.潜在的问题

     任何工作现场肯定都存在问题，肯定有人感到为难。如果提出这些问题，人们会注意到它们的存在。但这通常是一些潜在的问题，多数场合本人都未意识其存在。对于严重的问题，起初谁都会提出，然而听到上司说“你是新来的”、“这没法解决”，便无人再向上汇报，改善的萌芽便被扼杀了。

2-3-1.热衷于安全的人展开的安全活动

     在一部分企业当中，社长（总经理）和专务带头重视安全工作，处处起模范带头作用。但可以毫不夸张地说：日本企业中安全管理的大部分工作，都是和由安全负责人任命的人、分管制造的董事及部分热心于安全工作的人们的努力分不开的。一旦这些对安全工作热心的人们调动或退休等离开岗位，似乎已固化的安全活动便会萎缩并失去其功能。

     这样的企业在接受监督部门的特别指导时也是这样。接受指导期间努力开展活动，指导一结束，很快又恢复原状，再次发生问题。另外，在现场大声疾呼的人其安全对策得以推行，否则难以实施。现场工作有被催着干的感觉。

     开展安全活动必须将其作为该企业的安全文化加以固化，为此必须下一番功夫。

2-3-2.管理者未观察监督者的工作情况

     管理者未能准确把握工作现场发生的情况。当操作工发出“操作困难”的警示时，监督者的应对却是随意作出判断，认为操作工“因为不习惯，操作有一定难度是理所当然的”，而不是努力去把握这个新员工意见的内容，这一点恐怕有问题。同员工采取这种沟通方式的监督者较多。而监督者同工作现场人员采取怎样的方式进行沟通，关心并把握这一点的管理者更少。这种沟通上的微妙而细小的偏差，会使“报告”、“联络”和“磋商”的流程产生紊乱，孕育着发生伤亡的重大事故的危险。经营者和管理者必须认识到:如不能早期发现并消除这种危险，不久它就会孕育无法避免的更大的危险性。

2-3-3.误遗忘

     在查明事故原因的过程中，有时我们会注意到在分析人的因素时发现的心理方面及发生错误的现象。（芳贺繁著：《为什么会疏忽出错》）在此把它称作“误遗忘”。

     以制造业发生最多的被机械夹住的事故为例：当问到事故当事人是否知道规定手伸到机械中时要“停机”时，所有的人都回答“知道”。但这只是发生事故才想起来。问他们发生事故之前的操作前是否想起了？很多人回答“没有”。

     为了安全作业，每作必要的动作时都必须想起危险，并选择相应的行为。这就如同为了确保品质而应避免因疏忽、未确认就发货一样。但是，为了对“误遗忘”防患于未然，我们是否采取了相应的行动？

2-4.危险性评估

     为了提高安全管理水平，必须早期发现异常情况并进行改善，使之恢复正常。今年已修订劳动安全卫生法，对企业家规定了进行危险及有害原因的调查，并基于调查结果采取措施的义务。这个危险及有害原因调查通称“危险性评估”。它是为了使潜在的危险及有害因素表面化，并将危险度数值化，以确定对策的优先顺序，是“目视化管理”手法的一个步骤。

     要寻求潜在危险、有害的原因，重要的前提是具有“人犯错误”的认识。作为降低高处作业危险性的对策，我们能看到采取系安全带的对策，然而人使用安全带的可信性为0～100%之间，是经常变化的，应该作出最坏的情形是“有时不系安全带” 的判断。作 “危险性评估”时则应根据上述理由，认定由于“使用保护用具”的对策对人的依赖程度很高，所以危险性不会降低，基于这个立场进行指导。

2-5.注意安全作业

     在对事故时的情况进行调查的阶段，询问管理者是否了解事故时实施的作业方法和程序时，他们当中很少有人详细了解这些内容。最近有机会对安全管理人员进行了培训，发现参加的企业的作业标准几乎都不健全。大多数企业在日常作业中约完善了一半主要作业的标准。关于管理者在什么场合使用作业标准，大多数企业的回答是：发生灾害或事故、品质不良等问题后，将作业标准和实际作业进行比较和研究，努力防止再次发生。可是，只有在发生灾害和事故、品质不良等问题之前就发现异常情况，为了使之恢复正常而运用作业标准，这才称得上是活用。

必须把完善作业标准、运用它来培养员工作为管理者的职责固定下来。作业标准

的精度若不提高，就无法对每个作业要素作出准确的危险性评估。

    通过活用作业标准，使正常的作业成为习惯的同时，切实把握改善的重点来采取对策推进改善，最终能够培养出在组织中大显身手的人才。  

2-6.危险性评估与危险预知活动

    诞生于住友金属和歌山公司、由中央劳动灾害防止协会的零灾推进本部培养壮大、在全国普及的“危险预知训练（KYT）”，以培养能够预知伴随现场人员作业的危险、采取避免危险行动的人员为目标开展活动，取得了成效。改善作业环境并非一朝一夕能够完成，需以作业条件现状为前提，设想“如果是你怎么办？”发挥自己的聪明才智，采取避免危险的行动。因此，积极促进作业环境朝着安全方面改善的活动，并非危险预知活动的主题。促进作业环境朝着安全方面改善的活动，若没有企业主的积极参与就开展不下去，因此劳动安全卫生法规定了作出努力的义务。

    尽管法律规定了危险性评估是必须履行的义务，它已由安全卫生管理总管、安全管理者、卫生管理者作为应管理的事项条文化，并规定为安全卫生委员会提出讨论的事项，要求度很高。同时，配合劳动安全卫生管理系统的构建与展开，应考虑对员工进行说明的责任。

3.归纳

   在此，我对企业经营者应采取的各项安全卫生活动的方法提出以下建议：

（1） 重视计划前面的部分

一般性的安全卫生活动，也是以循环“P → D → C → A ”的管理周期、达到螺旋式上升的目的，劳动安全卫生管理系统的构筑与展开已法制化。在这些步骤中，我们把焦点集中在计划上，会发现首先目标的设定方法有欠缺。事故为零、频率减半等抽象目标较多，无法直接表示实施计划的进展结果。这是由于有关制定年度计划“See → Think → Plan”的步骤中，“See → Think”比较薄弱。对经营者来说，应掌握的要点是：切实把握潜在的危险性和有害性，在实施可能的范围内设定高水平的目标。

迄今为止，各企业及工作现场进行了称为安全巡视或安全点检等之类的活动，发现并采取对策应对危险性和有害性。在此应强调：重要的是针对全体管理者的计划内容，确认其是否对其所负责的工作现场的软件和硬件两方面产生的潜在危险性和有害性，予以了切实的把握和应对。

（2） 让全体管理者以其负责的现场为单位来制定计划

有关安全卫生的年度计划，与课长、系长等职务无关，应由定位于管理者的全体人员来制定——这一条应作为原则。要实践“造物即造人”，并让部下接受这一理念，以安全卫生问题为课题，容易与建立职场的人际关系结合起来。有时高层必须率先垂范，而培养继承其思想的人更为重要。

（3） 让计划进度的确认成为经营者、上级的日常活动

让“P → D → C → A”循环是一种方法。重要的是每天都有目标，并朝着目标持续努力的态度。如果仅靠半年一次的年度计划点检则几乎无法体现这种不断努力的态度。高层或上级通过抓住任何机会，对方针及年度计划在现地确认其内容、检查其进度，并确认应对的结果，自然能使管理体系发挥作用。从这个意义上说，高层或上级领导具有使管理引擎发挥机能的燃油的作用。如不每天补给燃油，管理循环的引擎将停止运转。