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大房间方式

时间:2019-12-18     作者:深圳泰克龙蔚婷【原创】

在企业内推进精益生产,通常采用的推进步骤是:咨询师诊断现状-明确问题点-锁定标杆生产线或者标杆工序进行改善-横向推广。遵循这一顺序进行推进,确实在很多企业中取得了成功,然而有的企业推进的效果并不好。效果不好的原因在于:在咨询师的指导下,标杆生产线虽然改善成功了,但是现场大部分人员对精益生产的理解还是跟不上,而一旦咨询师不再实施指导,标杆生产线的改善成果就很难维持下去,甚至有可能倒退到改善前的状态。这种现象的产生,往往和活性化基础没有打牢有关系。


在这里为大家介绍一种持续激发活性的有效方式——改善的“大房间方式”。“大房间方式”,是将精益生产方式渗透到工厂整体的方法、管理机制。


首先,精益生产在初期推进的时候,更多的是“点”的改善,而这种点的改善,讲求的是量,先不过多地追求这类改善要达到量化指标的提升,因为只有积累更多的“点”,让改善成员不停歇地体会到改善的乐趣与成就感,从量变到质变,进而形成“线”的改善,再形成“面”的改善(即:点→线→面)。而点的改善,需要不断地实施PDCA循环,才能进一步深化,使改善水平呈螺旋式上升,衍生出更深入的改善。要做到这一点,非常有必要导入“大房间方式”。


“大房间方式”的两个要素


(1)融入“可视化管理”,开展具体课题的过程管理。


在大房间里,可以在墙上张贴不同内容的管理板,可根据每个改善小组的主题进行分类,例如质量、生产效率、物流等,以周度、月度为单位记录实际结果,并制定出目标线,以此跟进改善课题的进展,跟进的频次可以是每天、每周。


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这些内容的展示一定不是为了展现“业绩”结果,而是通过展示,让改善成员能够及时地发现问题,开展下一步的行动。大房间内的可视化管理,是自律型的管理,有别于展厅式的成果展览。


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(2)为改善成员提供面对面交流和讨论的机会,调动每一位成员的大脑活性。


大房间有足够的空间,可以让改善成员结合管理板的内容进行面对面的沟通,在电子邮件、手机、聊天软件等通讯工具特别发达的今天显得尤为重要。当一个人打开电子邮件时,他的思考是局限在自己个人的;打电话沟通,则可以通过对方的声调去做出判断;面对面的对话,由于能看到对方的表情,所以大脑的活性会被进一步地调动起来;在大房间讨论的人员,常常来自于不同的组织,思维方式也不一样,要和思维方式不同的人交流,此时大脑的活性程度是最高的。


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“大房间方式”的其他应用


(1)产品研发


产品研发的大房间方式,一方面可以将研发进度进行目视化管理,同时让除了设计人员之外的生产技术、设备、生产人员有机会,积极地参与到设计过程当中,提出有效的建议,部门之间的壁垒通过“大房间方式”逐渐被击破,带来的结果便是最终形成完成度高的设计。


(2)多家分公司的经营状况可视化


企业规模越做越大,在全国各地乃至世界各地设置了分公司,每家分公司的经营结果集中在“大房间”中进行可视化管理,使经营高层能及时掌握各分公司的经营状况。


(3)方针管理


将企业的愿景、年度目标、月度目标分解到各个部门、科室、车间和班组,以大房间方式进行跟踪目标的实现情况。

 

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大房间方式不拘泥于要有一个足够大的独立空间,它可以是生产线线旁管理板周围的一个开放式区域,只要发挥了可视化管理的功能,能让现场人员在管理板面前讨论、沟通即可。通过“大房间方式”落实改善,形成良好的PDCA循环,迅速地横推改善思路,并且通过创建共同讨论、沟通的环境,让成员之间相互激发智慧,达到高效沟通的结果。物理上的空间不是大房间方式所必须追求的,而加快改善的PDCA循环,消除不同部门、组织间的壁垒,以最快速度调动所有人员的活性才是大房间方式的本质。


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