在企业内推进精益生产，通常采用的推进步骤是：咨询师诊断现状-明确问题点-锁定标杆生产线或者标杆工序进行改善-横向推广。遵循这一顺序进行推进，确实在很多企业中取得了成功，然而有的企业推进的效果并不好。效果不好的原因在于：在咨询师的指导下，标杆生产线虽然改善成功了，但是现场大部分人员对精益生产的理解还是跟不上，而一旦咨询师不再实施指导，标杆生产线的改善成果就很难维持下去，甚至有可能倒退到改善前的状态。这种现象的产生，往往和活性化基础没有打牢有关系。

在这里为大家介绍一种持续激发活性的有效方式——改善的“大房间方式”。“大房间方式”，是将精益生产方式渗透到工厂整体的方法、管理机制。

首先，精益生产在初期推进的时候，更多的是“点”的改善，而这种点的改善，讲求的是量，先不过多地追求这类改善要达到量化指标的提升，因为只有积累更多的“点”，让改善成员不停歇地体会到改善的乐趣与成就感，从量变到质变，进而形成“线”的改善，再形成“面”的改善（即：点→线→面）。而点的改善，需要不断地实施PDCA循环，才能进一步深化，使改善水平呈螺旋式上升，衍生出更深入的改善。要做到这一点，非常有必要导入“大房间方式”。

（1）融入“可视化管理”，开展具体课题的过程管理。

在大房间里，可以在墙上张贴不同内容的管理板，可根据每个改善小组的主题进行分类，例如质量、生产效率、物流等，以周度、月度为单位记录实际结果，并制定出目标线，以此跟进改善课题的进展，跟进的频次可以是每天、每周。

这些内容的展示一定不是为了展现“业绩”结果，而是通过展示，让改善成员能够及时地发现问题，开展下一步的行动。大房间内的可视化管理，是自律型的管理，有别于展厅式的成果展览。

（2）为改善成员提供面对面交流和讨论的机会，调动每一位成员的大脑活性。

大房间有足够的空间，可以让改善成员结合管理板的内容进行面对面的沟通，在电子邮件、手机、聊天软件等通讯工具特别发达的今天显得尤为重要。当一个人打开电子邮件时，他的思考是局限在自己个人的；打电话沟通，则可以通过对方的声调去做出判断；面对面的对话，由于能看到对方的表情，所以大脑的活性会被进一步地调动起来；在大房间讨论的人员，常常来自于不同的组织，思维方式也不一样，要和思维方式不同的人交流，此时大脑的活性程度是最高的。

（1）产品研发

产品研发的大房间方式，一方面可以将研发进度进行目视化管理，同时让除了设计人员之外的生产技术、设备、生产人员有机会，积极地参与到设计过程当中，提出有效的建议，部门之间的壁垒通过“大房间方式”逐渐被击破，带来的结果便是最终形成完成度高的设计。

（2）多家分公司的经营状况可视化

企业规模越做越大，在全国各地乃至世界各地设置了分公司，每家分公司的经营结果集中在“大房间”中进行可视化管理，使经营高层能及时掌握各分公司的经营状况。

（3）方针管理

将企业的愿景、年度目标、月度目标分解到各个部门、科室、车间和班组，以大房间方式进行跟踪目标的实现情况。

大房间方式不拘泥于要有一个足够大的独立空间，它可以是生产线线旁管理板周围的一个开放式区域，只要发挥了可视化管理的功能，能让现场人员在管理板面前讨论、沟通即可。通过“大房间方式”落实改善，形成良好的PDCA循环，迅速地横推改善思路，并且通过创建共同讨论、沟通的环境，让成员之间相互激发智慧，达到高效沟通的结果。物理上的空间不是大房间方式所必须追求的，而加快改善的PDCA循环，消除不同部门、组织间的壁垒，以最快速度调动所有人员的活性才是大房间方式的本质。