1.什么是问题？

问题可以分为三种类型，分别是发生型问题、探索型问题、设定型问题。三者之间的关系如下图所示：

所以，问题解决是针对现状值与目标状态之间的差异（即问题），寻找其原因并采取对策，消除差异、解决问题的方法。

课题达成是对于仅靠追究不好之处无法达成的水平，如「达成希望状态」「达成更高的目标」等，为了达成这些从新的视角出发的目标课题而探究对策的方法。

通过管理图可以更加清晰的展示出问题解决与课题达成之间的区别：

2.如何发现问题？

问题就是现状与目标之间的偏差，因此发现问题的基础首先是要有明确的基准或目标。目标-现实=差异。所以只有作为基准的目标明确，才能看到现实情况与基准之间的差异，而这个差异就是问题。

除此之外，还要发动全体人员共同提出问题，针对问题达成一致意见。例如，在自己身边有没有难做的工作；在进行作业时有没有感到困惑的点；有没有觉得如果对这里进行改善就会更轻松的地方，等等。但是这种问题的提出不能是等人都聚集到一起之后才去思考，需要在日常工作中就注意收集信息。

对于发现问题的着眼点，可以从职场的六大任务去思考，也就是质量（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M）、环境（E）。

很多现场或部门往往找不到问题，究其原因不外乎是没有明确的目标和愿景，或者没有应该遵守的标准；以及没有确认标准的遵守情况是如何的；还有就是对自我的否定不够，没有否定自我、打破现状的勇气。

※阻碍发现问题的10个坏习惯

◆认定自己的职场做的很好。

◆影响到其他工序的问题不认为是问题。

◆认为错误全在前工序或其他人。

◆将一直以来的不好认为是理所当然。

◆一味寻找难以解决的理由。

◆放任自流，不看数据。

◆虽然采集了数据但不做研究。

◆认为职场的问题总会有人去做。

◆任何事都轻易放弃。

◆依靠经验感觉工作。

3.问题解决的7个步骤

丰田的问题解决法又称为QC式的问题解决法，是利用QC的手法，合理的、科学的、高效的解决问题的方法。是从问题向原因追溯，以事实为依据，彻底查明问题的原因的方法。问题解决按照如下步骤开展：

Step1：课题选定

课题选定是活动的出发点。充分的讨论以及拥有问题意识很重要。在切实抓住了现状问题的基础上，要对问题进行优先顺序的排列，最终确定课题。可以通过探讨明确出评价项目和分数，利用如下所示的矩阵图对问题进行评价，从而选定课题。

Step2：现状把握与目标设定

现状把握要正确的调查“现在、是怎么样的”，也就是要收集现在的事实情况。如果有过去的数据，那么就可以利用QC七工具对数据进行整理反映问题，如果没有过去则数据，则要从数据采集开始。目标的设定要明确三要素，即目标项目（特性）、期限、目标值，也就是“将什么”“到何时为止” 变成“多少”。

Step3：活动计划的制定

即要明确出按照什么样的计划来推进活动，决定出各项工作的开展时间和负责人等事项。

Step4：要因的解析

这一步要调查特性的现状，拿出要因 。通过特性要因图·关联图等筛选出要因，重复挖掘“为什么”3～5次，追究真因。这里要注意的是，特性要因图·关联图等的要因，未必一定就是真正的原因，因此通过事实·数据进行验证很重要。可以对锁定的要因进行现地现物的确认，获取锁定于要因的必要数据或事实，以及进行问题的再现及问题寻找。

Step5：对策的制定与实施

在进行对策的探讨时，要提出对策的主意想法，探讨对策的具体化，并确认对策内容。以下是以 “射箭时如何使箭头刺扎的距离波动变小”为例利用系统图进行对策探讨的例子。

为了筛选出最优的对策，可以从① 探讨实施顺序② 探讨制约条件③ 障碍的预测及回避④ 副作用的预测・事前防止⑤ 预测期待效果这五个点着眼考虑。实施对策时，要制定实施计划，明确 “将什么”“由谁”“到何时”“在何处““如何做“。并且要重视责任分担，要向上级·关联部门汇报对策内容，事先获得了解·合作 。

Step6：效果的确认

确认各项对策实施后的结果，与目标值进行比较，看前面锁定的“原因”变成怎么样了。

Step7：标准化与管理的固化

这是同样问题不再发生第二次的保证。进行标准化时，能够明文化的,要明确出 改订理由「由谁・何时・将什么・如何」。无法明文化的，要考虑无论谁来做都不会出错的工作方法、机制。而且内容要容易理解, 容易遵守，并明确5W1H。为了使活动的结果得以维持们就要定出管理方法，编入到日常管理体制中，明确管理指标等。

反省及今后的计划

活动的反省包括计划与实绩的差距如何，QC思路的适用情况如何，各步骤的活动的中好的地方和不好的地方等。并将这些反省用于今后的活动，同时明确遗留问题，以及将取得效果的改善进行横向展开。也就是要进行PDCA的循环，不断提升水平。