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企业为何要开展可视化?如何有效开展可视化?

时间:2019-12-17     作者:北京中产连【原创】

1、什么是可视化?


可视化最初是指使问题“看得见”,是广义上的信息共享。现在是指从经营到现场,在必要的时机看得见必要的事物。可视化的基本含义是营造出不论对方意愿如何,各种事实或问题、异常等不利信息和坏消息都能“映入眼帘”的状态。它诉诸于“人只要问题映入眼帘就会采取行动”的动物性本能。


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◆可视化的实质


在创造了可视化的丰田,可视化绝不仅仅是手法或工具,而是作为对各种事实、问题和异常不加隐瞒、通过使其显现化来促进问题解决的经营思想扎根的。可视化希望使经营在一切方面更多地展示、培养有展示意向的人,是为提高企业竞争力的本质性活动。因此,不应把可视化矮化为手法。它就是经营思想本身。可视化原本的目的是人们在各自岗位上设法实施可视化的基础上,磨练人们的“触觉”,培养出对变化敏感的人。终极的可视化不是培养仅依靠可视的事物的人,而是培养能够看见不可视的事物的人。


◆可视化的重要性


人们通常不想让人看到不利信息和坏消息。但若能够早发现并共享这些缺陷,就可以及时采取措施。因此,可视化的价值很大。它是提高组织解决问题能力的有效手法。通常人们在看得见的状态下生活理所当然。一旦发生视觉异常、看不清时才体验到种种不便。正因为看得见,在生活中才无障碍、寻常地生活。企业活动也是同样。在企业活动中若能营造寻常地看得见的状态并保持的话,就能实时发现异常和问题,加以应对。对企业来说,看得见才是最大的风险管理。


可视化是本质的竞争力的源泉。企业活动就是不断地同“不可视”进行博弈——高层经营者无奈现场不可视;中层对经营者的意向不可视感到不满;基层现场称每天发生的问题和对策、以及客户需求不可视而进行着博弈。


2、企业经常发生的4种“视觉异常”


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●近视:只能看见脚下发生了什么,看不见远处根源性的问题与长远的本质性课题。

●远视:看不清自己脚下,有感知不到现场发生的种种问题与异常之虞。有此症状的企业处在非常危险的状态。

●不同视(两眼视力明显不同):总公司与现场对同一现象看法不同,或不同部门有不同看法。因此有可能产生各种阻碍和摩擦。

●白内障:得白内障的企业情况严重。它对整个企业活动看上去朦胧不清。这种状态若持续下去,即使发生问题和异常,也很有可能被置之不理,从而引发不可挽回的大问题。


人一旦发生视觉异常,便用眼镜或隐形眼镜来矫正,或阅读大字的报刊和书籍。同样,企业假如也对情况看不见、不易看清的话,必须使用一切手段打造和维持看得见的状态。营造出看得见的状态正是最重要的经营课题。


3、可视化的范畴

 

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企业活动可以说归根结底就是解决问题活动。实时感知每日发生的问题,挖掘出不易看到的问题并迅速解决的能力,正是企业的竞争力。不应忘记:企业活动是同问题的格斗。问题的可视化可分为:


●异常的可视化:即差距的可视化。

●状况的可视化:标准的可视化(业务标准、程序、指南、规则等);现状的可视化(计划体系与资源体系)。

●客户的可视化:客户心声的可视化--对商品和服务的反映、满意度、成为研发新商品与服务启示的需求等。将其可视化的机制,对企业来说必不可少。还包括客户视角的可视化。

●智慧的可视化:启示的可视化--以怎样的步骤与视角来思考和判断事物,将思路的脉络加以明确;把由经验导出的窍门明文化。经验的可视化--经验包括成功经验与失败的教训。共享案例,使其中隐藏的本质性启示或暗示可视化,推进组织学习。

●经营的可视化:对内--为了使企业活动的“质量”可视,必须植入有效的机制。对外--有义务将本公司的经营状况作可视化的说明。对股东、交易对象和地域社会等公开适宜的信息,这也是经营可视化的重要支柱。


4、什么是好的可视化?

 

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如同所有的事物一样,可视化中也有好的和差的。好的可视化是通过“可视”这个刺激,孕育以下四个要素的可视化:


●好的可视化培育认知。并非信息或数据本身有意义,促使人们通过看到的事实而产生新的认知才是可视化的目的。

●好的可视化培育思考。以认知的刺激为契机,根据看到的事实,会产生新的认识或疑问,人们开始思考。思考并非抽象和观念性的,而是具体的。

●好的可视化培育对话。可视化使种种情形和事实变得透明,组织内产生共识。结果是超越组织、工种和层级,以及年龄层的藩篱等,成为促进对话的契机。

●好的可视化培育行动。思考与对话给人们带来新的想法和智慧。得到“应该做什么”的答案或假设的人,具有实施的欲望,会带来具体行动。

可视化带来“认知-思考-对话-行动”这一连串的影响,其结果是促进问题的解决。


※可视化改变企业


由于可视化,人们的意识和行为发生变化,结果会大大提升企业经营品质。可视化导致的企业变化大致有3个方面:第一,培育人,因可视化而获知各种事实与信息的人,动脑筋、找窍门,相互协作解决问题;第二,培育团结,组织藩篱产生于“无知、无关心、无视”这三无。相互知晓是打破它的第一步。可视化正是酝酿组织的团结力、整体感的基础。第三,培育风气,任何事物都不隐藏、全部公开,坏消息立刻揭示,显现问题并为解决问题而进行超越组织壁垒的协作与协调——如果酿成这种高度透明、开放的风气,也是预防形形色色企业丑闻的最大的风险管理。


综上所述,好的可视化培育人、培育团结、培育风气。不是狭隘地仅致力于眼前问题的解决,而是作为锻炼经营的本质性竞争力的工具——应给可视化作这样的定位。


5、如何有效开展可视化?

 

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以下10项内容是高效地开展可视化的要点,同时也可以作为推进可视化的检查表使用。


要点1:从现状开始首先盘点“什么、在什么时机、可视到什么程度”(是否不可视?)什么应该进一步可视化?盘点不仅在各个现场,还必须在总部、总公司的管理层、经营层的各个层面进行。


要点2:越是不想展示和不能展示的东西,越应可视化。越是坏消息,可视化的价值越高。同样,不带偏见的新鲜信息和机密性高的信息也是可视化的重要内容。当然,对于信息的安全性必须很好地采取措施。但信息安全问题成为瓶颈,致使可视化不得进展则是本末倒置。必须在公开化的大潮流中考虑接触权或安全性对策。


要点3:聚焦于可视及可展示的事物。为了发现问题或解决特定的问题,必要信息的“质”比“量”重要,其价值在于鲜度与时机。信息、数据的洪水反而有导致“不可视化”的危险。况且人的视觉能力是有限的,不可能一次什么都能看见。


要点4:重视鲜度与时机。信息的价值不仅在于内容,很大程度上也受时间要素的左右。推进可视化必须意识到各种信息的鲜度。发现异常和问题后使其可视化,这是这基本要求。重要的是越是坏的消息越要尽早可视。可视化的时机极其重要,应牢记:时机延误、信息的鲜度降低,可视的意义与价值将大大降低。


要点5:灵活使用模拟与数码。用什么方法来可视化最好,取决于可视化的目的和处理信息的特性。应该活用IT,还是用展示板、暴露现物等模拟的手法更有效,应该考虑方法及工具的准备,灵活运用,有时二者结合使用可能更有效。重要的是明确对谁、想把什么可视这些根本目的。

 

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要点6:简单、易懂。实行可视化的基本原则是使人容易看懂,营造即使放在那里也能映入眼帘的状态。可视化的出发点是使必要的信息和信号让全部相关的人可视。我们经常见到这种情况:在揭示板上贴几张纸,上面蝇头小字记载了大量信息,称之为可视化。遗憾的是这不是可视化。信息再多、再好,假如展示方法使人不想看,就会起反效果,这只不过是展示者的自我满足。是引起消化不良的“可视化”,反而会使组织内发生新的问题。展示方认为发出了信息,“可视”方没接收到——这种偏差会使组织内产生不同的认识和不信任。我们要记住:可视化的样板是“安灯”、道路上的交通信号等。必须在文字的大小及色彩等使之直观的方面也下些功夫。


要点7:现场的当事人自己展示,并建立机制。如安灯那样,异常和问题由发现者本人使其可视是基本的做法。在现场接触第一手信息者,才能够实时、如实地暴露异常和问题。将异常和问题收拾在萌芽状态是铁的法则。正是注意到了异常和问题的现场责任人负有告知的责任和义务。这个原则在其他领域的可视化中也是同样。现场的当事人不仅要发出信息,还应担负建立可视化机制的责任。要实现可视化的目的——解决问题,现场的当事人应自己动脑筋、想办法,制作出必要的工具并建立机制。这也能酝酿出主动推进可视化的意识。


要点8:真正的胜负在可视之后。即使通过可视化使问题可视了,对它不再过问则没有意义。必须采取具体的行动,采取解决问题的具体对策。相关人员开始集中商议、对抱有问题的人进行指导和培训等。制作揭示板、建立数据库归根结底是手段而不是目的。必须时常跟踪在各种事物实现可视以后,人的意识、行为方式有了哪些变化。


要点9:共享可视化的经验技巧。各个现场经过努力取得的可视化成绩、成果与失败等由全公司共享,作为公司的智慧加以活用很重要。丰田的可视化诞生于生产现场,在那里培育的思想、手法和工具,在所有部门及集团内得到了运用。


要点10:高层引领可视化。如前所述,可视化不单是现场改善的手法,应把它定位于发现并解决企业经营的所有问题、成为以培养高度透明的企业风气为基础的经营思想。尤其是为了将不想展示的信息、不能展示的信息可视化,经营高层的意识与觉悟不可或缺。若只任由现场去做,没有高层对可视化重要性的热忱和对其导入与落实的引领,就无法实现真正的可视化。从高层到现场第一线,全体人员都吃透了可视化的目的与价值时,企业就能获得从前所没有的竞争力。


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※可视化的确认


如果企业想成为“自律地解决问题型的组织”,那么在现场导入彻底的可视化必不可少。为此,首先必须知道本公司目前可视化的水平。利用评价可视化现状的检查表,可以先对现状进行盘点。


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评价标准:○有效地导入、固化

                 △有改善余地  

                 ╳未导入或需要大的改变


该表是在前面提出的可视化的5个范畴、10个项目的基础上,为了大致把握公司内可视化固化到什么程度的工具。这10个项目各自在什么程度上可视?什么不可视?哪部份应该改善?该表是自我检查用的。如果准备同样的检查表,在各部门、各科,以及个人层次进行自我检查的话,就能看出更具体的行为。


※不能让可视化去找“犯人”


在努力追求“自律解决问题型组织”的公司内,有人担心暴露问题如果做过头,开始找‘犯人’,人际关系会不会变得冷漠?的确,为了找“犯人”的可视化不可取。重要的是不能把可视化同对人的评价挂钩。可视化归根结底是为了提升现场的业务质量,是解决问题的思想、手法和工具。它是为了塑造人,而不是评价人。丰田、花王等现场力强的企业其共同之处是“对人友善、对业务严格”。在尊重每个员工个性与积极性的同时,对业务质量的要求很严格。一旦有错误便进行彻底的指导,防止再发。但在其深层是塑造人的基本思想。相信人的潜能,最大限度地发挥人的潜力——倘若全体人员都能理解这种经营意图的话,可视化就不会招致职场的混乱。反过来说,通过可视化的实践活动,能够塑造人并形成新的风气。在这个过程中可能多少会有一些冷漠的现象产生;可能因找“犯人”而使职场出现混乱。为了使可视化这种新的行为方式在组织内扎下根来,出现一些摩擦或冲突也是没有办法的事情。超越倾轧,新的价值观与行为方式才会扎下根来。

 

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人总会伴随着失败,并从失败中学习而成长。当然,大的失败必须避免。小的失败是塑造人的“养分”。正因为小的失败才避免了大的失败——这种事例不胜枚举。可视化这一组织的透明性也会带来对失败的宽容,并且在其根源上是对人的信赖。我们不能忘记,正因为其根本上有对人的信赖,可视化才得以成立。


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