1、什么是可视化？

可视化最初是指使问题“看得见”，是广义上的信息共享。现在是指从经营到现场，在必要的时机看得见必要的事物。可视化的基本含义是营造出不论对方意愿如何，各种事实或问题、异常等不利信息和坏消息都能“映入眼帘”的状态。它诉诸于“人只要问题映入眼帘就会采取行动”的动物性本能。

◆可视化的实质

在创造了可视化的丰田，可视化绝不仅仅是手法或工具，而是作为对各种事实、问题和异常不加隐瞒、通过使其显现化来促进问题解决的经营思想扎根的。可视化希望使经营在一切方面更多地展示、培养有展示意向的人，是为提高企业竞争力的本质性活动。因此，不应把可视化矮化为手法。它就是经营思想本身。可视化原本的目的是人们在各自岗位上设法实施可视化的基础上，磨练人们的“触觉”，培养出对变化敏感的人。终极的可视化不是培养仅依靠可视的事物的人，而是培养能够看见不可视的事物的人。

◆可视化的重要性

人们通常不想让人看到不利信息和坏消息。但若能够早发现并共享这些缺陷，就可以及时采取措施。因此，可视化的价值很大。它是提高组织解决问题能力的有效手法。通常人们在看得见的状态下生活理所当然。一旦发生视觉异常、看不清时才体验到种种不便。正因为看得见，在生活中才无障碍、寻常地生活。企业活动也是同样。在企业活动中若能营造寻常地看得见的状态并保持的话，就能实时发现异常和问题，加以应对。对企业来说，看得见才是最大的风险管理。

可视化是本质的竞争力的源泉。企业活动就是不断地同“不可视”进行博弈——高层经营者无奈现场不可视；中层对经营者的意向不可视感到不满；基层现场称每天发生的问题和对策、以及客户需求不可视而进行着博弈。

2、企业经常发生的4种“视觉异常”

●近视：只能看见脚下发生了什么，看不见远处根源性的问题与长远的本质性课题。

●远视：看不清自己脚下，有感知不到现场发生的种种问题与异常之虞。有此症状的企业处在非常危险的状态。

●不同视（两眼视力明显不同）：总公司与现场对同一现象看法不同，或不同部门有不同看法。因此有可能产生各种阻碍和摩擦。

●白内障：得白内障的企业情况严重。它对整个企业活动看上去朦胧不清。这种状态若持续下去，即使发生问题和异常，也很有可能被置之不理，从而引发不可挽回的大问题。

人一旦发生视觉异常，便用眼镜或隐形眼镜来矫正，或阅读大字的报刊和书籍。同样，企业假如也对情况看不见、不易看清的话，必须使用一切手段打造和维持看得见的状态。营造出看得见的状态正是最重要的经营课题。

3、可视化的范畴

企业活动可以说归根结底就是解决问题活动。实时感知每日发生的问题，挖掘出不易看到的问题并迅速解决的能力，正是企业的竞争力。不应忘记：企业活动是同问题的格斗。问题的可视化可分为:

●异常的可视化：即差距的可视化。

●状况的可视化：标准的可视化（业务标准、程序、指南、规则等）；现状的可视化（计划体系与资源体系）。

●客户的可视化：客户心声的可视化--对商品和服务的反映、满意度、成为研发新商品与服务启示的需求等。将其可视化的机制，对企业来说必不可少。还包括客户视角的可视化。

●智慧的可视化：启示的可视化--以怎样的步骤与视角来思考和判断事物，将思路的脉络加以明确；把由经验导出的窍门明文化。经验的可视化--经验包括成功经验与失败的教训。共享案例，使其中隐藏的本质性启示或暗示可视化，推进组织学习。

●经营的可视化：对内--为了使企业活动的“质量”可视，必须植入有效的机制。对外--有义务将本公司的经营状况作可视化的说明。对股东、交易对象和地域社会等公开适宜的信息，这也是经营可视化的重要支柱。

4、什么是好的可视化？

如同所有的事物一样，可视化中也有好的和差的。好的可视化是通过“可视”这个刺激，孕育以下四个要素的可视化：

●好的可视化培育认知。并非信息或数据本身有意义，促使人们通过看到的事实而产生新的认知才是可视化的目的。

●好的可视化培育思考。以认知的刺激为契机，根据看到的事实，会产生新的认识或疑问，人们开始思考。思考并非抽象和观念性的，而是具体的。

●好的可视化培育对话。可视化使种种情形和事实变得透明，组织内产生共识。结果是超越组织、工种和层级，以及年龄层的藩篱等，成为促进对话的契机。

●好的可视化培育行动。思考与对话给人们带来新的想法和智慧。得到“应该做什么”的答案或假设的人，具有实施的欲望，会带来具体行动。

可视化带来“认知-思考-对话-行动”这一连串的影响，其结果是促进问题的解决。

※可视化改变企业

由于可视化，人们的意识和行为发生变化，结果会大大提升企业经营品质。可视化导致的企业变化大致有3个方面：第一，培育人，因可视化而获知各种事实与信息的人，动脑筋、找窍门，相互协作解决问题；第二，培育团结，组织藩篱产生于“无知、无关心、无视”这三无。相互知晓是打破它的第一步。可视化正是酝酿组织的团结力、整体感的基础。第三，培育风气，任何事物都不隐藏、全部公开，坏消息立刻揭示，显现问题并为解决问题而进行超越组织壁垒的协作与协调——如果酿成这种高度透明、开放的风气，也是预防形形色色企业丑闻的最大的风险管理。

综上所述，好的可视化培育人、培育团结、培育风气。不是狭隘地仅致力于眼前问题的解决，而是作为锻炼经营的本质性竞争力的工具——应给可视化作这样的定位。

5、如何有效开展可视化？

以下10项内容是高效地开展可视化的要点，同时也可以作为推进可视化的检查表使用。

要点1：从现状开始首先盘点“什么、在什么时机、可视到什么程度”（是否不可视？）什么应该进一步可视化？盘点不仅在各个现场，还必须在总部、总公司的管理层、经营层的各个层面进行。

要点2：越是不想展示和不能展示的东西，越应可视化。越是坏消息，可视化的价值越高。同样，不带偏见的新鲜信息和机密性高的信息也是可视化的重要内容。当然，对于信息的安全性必须很好地采取措施。但信息安全问题成为瓶颈，致使可视化不得进展则是本末倒置。必须在公开化的大潮流中考虑接触权或安全性对策。

要点3：聚焦于可视及可展示的事物。为了发现问题或解决特定的问题，必要信息的“质”比“量”重要，其价值在于鲜度与时机。信息、数据的洪水反而有导致“不可视化”的危险。况且人的视觉能力是有限的，不可能一次什么都能看见。

要点4：重视鲜度与时机。信息的价值不仅在于内容，很大程度上也受时间要素的左右。推进可视化必须意识到各种信息的鲜度。发现异常和问题后使其可视化，这是这基本要求。重要的是越是坏的消息越要尽早可视。可视化的时机极其重要，应牢记：时机延误、信息的鲜度降低，可视的意义与价值将大大降低。

要点5：灵活使用模拟与数码。用什么方法来可视化最好，取决于可视化的目的和处理信息的特性。应该活用IT，还是用展示板、暴露现物等模拟的手法更有效，应该考虑方法及工具的准备，灵活运用，有时二者结合使用可能更有效。重要的是明确对谁、想把什么可视这些根本目的。

要点6：简单、易懂。实行可视化的基本原则是使人容易看懂，营造即使放在那里也能映入眼帘的状态。可视化的出发点是使必要的信息和信号让全部相关的人可视。我们经常见到这种情况：在揭示板上贴几张纸，上面蝇头小字记载了大量信息，称之为可视化。遗憾的是这不是可视化。信息再多、再好，假如展示方法使人不想看，就会起反效果，这只不过是展示者的自我满足。是引起消化不良的“可视化”，反而会使组织内发生新的问题。展示方认为发出了信息，“可视”方没接收到——这种偏差会使组织内产生不同的认识和不信任。我们要记住：可视化的样板是“安灯”、道路上的交通信号等。必须在文字的大小及色彩等使之直观的方面也下些功夫。

要点7：现场的当事人自己展示，并建立机制。如安灯那样，异常和问题由发现者本人使其可视是基本的做法。在现场接触第一手信息者，才能够实时、如实地暴露异常和问题。将异常和问题收拾在萌芽状态是铁的法则。正是注意到了异常和问题的现场责任人负有告知的责任和义务。这个原则在其他领域的可视化中也是同样。现场的当事人不仅要发出信息，还应担负建立可视化机制的责任。要实现可视化的目的——解决问题，现场的当事人应自己动脑筋、想办法，制作出必要的工具并建立机制。这也能酝酿出主动推进可视化的意识。

要点8：真正的胜负在可视之后。即使通过可视化使问题可视了，对它不再过问则没有意义。必须采取具体的行动，采取解决问题的具体对策。相关人员开始集中商议、对抱有问题的人进行指导和培训等。制作揭示板、建立数据库归根结底是手段而不是目的。必须时常跟踪在各种事物实现可视以后，人的意识、行为方式有了哪些变化。

要点9：共享可视化的经验技巧。各个现场经过努力取得的可视化成绩、成果与失败等由全公司共享，作为公司的智慧加以活用很重要。丰田的可视化诞生于生产现场，在那里培育的思想、手法和工具，在所有部门及集团内得到了运用。

要点10：高层引领可视化。如前所述，可视化不单是现场改善的手法，应把它定位于发现并解决企业经营的所有问题、成为以培养高度透明的企业风气为基础的经营思想。尤其是为了将不想展示的信息、不能展示的信息可视化，经营高层的意识与觉悟不可或缺。若只任由现场去做，没有高层对可视化重要性的热忱和对其导入与落实的引领，就无法实现真正的可视化。从高层到现场第一线，全体人员都吃透了可视化的目的与价值时，企业就能获得从前所没有的竞争力。

※可视化的确认

如果企业想成为“自律地解决问题型的组织”，那么在现场导入彻底的可视化必不可少。为此，首先必须知道本公司目前可视化的水平。利用评价可视化现状的检查表，可以先对现状进行盘点。

评价标准：○有效地导入、固化

                 △有改善余地  

                 ╳未导入或需要大的改变

该表是在前面提出的可视化的5个范畴、10个项目的基础上，为了大致把握公司内可视化固化到什么程度的工具。这10个项目各自在什么程度上可视？什么不可视？哪部份应该改善？该表是自我检查用的。如果准备同样的检查表，在各部门、各科，以及个人层次进行自我检查的话，就能看出更具体的行为。

※不能让可视化去找“犯人”

在努力追求“自律解决问题型组织”的公司内，有人担心暴露问题如果做过头，开始找‘犯人’，人际关系会不会变得冷漠？的确，为了找“犯人”的可视化不可取。重要的是不能把可视化同对人的评价挂钩。可视化归根结底是为了提升现场的业务质量，是解决问题的思想、手法和工具。它是为了塑造人，而不是评价人。丰田、花王等现场力强的企业其共同之处是“对人友善、对业务严格”。在尊重每个员工个性与积极性的同时，对业务质量的要求很严格。一旦有错误便进行彻底的指导，防止再发。但在其深层是塑造人的基本思想。相信人的潜能，最大限度地发挥人的潜力——倘若全体人员都能理解这种经营意图的话，可视化就不会招致职场的混乱。反过来说，通过可视化的实践活动，能够塑造人并形成新的风气。在这个过程中可能多少会有一些冷漠的现象产生；可能因找“犯人”而使职场出现混乱。为了使可视化这种新的行为方式在组织内扎下根来，出现一些摩擦或冲突也是没有办法的事情。超越倾轧，新的价值观与行为方式才会扎下根来。

人总会伴随着失败，并从失败中学习而成长。当然，大的失败必须避免。小的失败是塑造人的“养分”。正因为小的失败才避免了大的失败——这种事例不胜枚举。可视化这一组织的透明性也会带来对失败的宽容，并且在其根源上是对人的信赖。我们不能忘记，正因为其根本上有对人的信赖，可视化才得以成立。