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仓储管理的精益化

时间:2019-11-20     作者:北京中产连龙蔚婷【原创】

仓储管理,包含调拨、接收、入库、拣选、出库、回收、定期盘点、对账等工作,有些企业的库管员还有承担将零部件送到流水线边的工作。


仓储管理工作与流水线操作的最大区别在于没有节拍时间控制工作的节奏,所以谈到这些环节的精益化,常常让人摸不着这其中的头绪。无论是仓储管理还是流水线操作,一切的工作一定是为了达到顾客要求的质量、成本和交货期,转化到仓储管理作业本身,质量(不错件)和效率(加快周转)应该是聚焦的重点。


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◆接收

是供应商和主机厂的交接,既要保证工作质量又要提升效率,加快周转。


(1)接收人员的工作量是否在不同时间段之间有巨大的波动?


这种巨大的波动,会造成某些时间段接收人员无法对应,以至于延迟零部件的入库操作,拉长了零部件停滞的时间,进而影响到整体的周期,严重时可能直接造成生产线缺料的问题。要消除这种波动,需要往更前端去解决,即零部件到厂时机的均衡化,具体的措施有:量大的零部件预约好到货时间,在卸货区留好预约停车位;设置紧急送货停车位,不因为紧急送料而影响其他的正常计划;卸货以后的卡车开到厂内距离稍远的地方等待接收手续完成,不占用停车位等等。

将接收的工作量以时间为单位均衡化,有助于计算必要的人员数量,以便用必要最少量的人员处理工作。


(2)接收人员的操作效率是否还有提升的空间?


接收人员的操作效率如果能够提升,同时小批量地开展接收作业,将加快接收区的零部件周转,周转加快意味着不需要过大的暂存区。



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◆入库

将接收完毕的零部件准确而快速地放入到每一个库位里面。


(1)从接收区拿上零部件放到库位,这段时间是否还能缩短?


首先,可以先把库房内划分几个大区域,零部件的来料包装上标识出区域与库位,员工便能知道哪几种零部件在相邻的位置,在入库前就做好分类。从接收区到库房的各个区域,应设计出步数最少的路线,当员工要送一批零部件进某个区域时,便优先采用这条最短的路线。

运用AGV小车,把运输零部件的工作自动化,让人解放出来,并行地开展多批零部件的接收、入库、出库操作。


(2)可导入电子标签和扫描枪,通过扫描零部件的条码和货架上的电子标签,做到准确入库。


◆拣选

根据生产线的上线计划,从库位里取出相应的零部件,备齐后送到生产部门


(1)如何才能既保证准确性又保证快速拣选?


首先,可根据使用频率来区分零部件,将使用频率大的零部件存放在靠近拣选完毕区的位置。

确定拣选的最优路线原则,监督人员要指导、监督员工遵守路线的选择原则。

导入自动计数仪,称重仪等替代用人工手动点数的方式,提高数量的精确度。


(2)如何服务好后工序——生产线?


拣选工作看似是在零部件出库以后就结束了,但本着“整体最优”的原则,拣选后应如何摆放在周转工具上,放多少数量,要结合后工序,也就是生产线的零部件使用方式,人员操作方式来考虑。生产线的操作人员在做这个拿取零部件的动作时,是不产生任何附加价值的,所以要研究如何让这个动作花费的时间最少,或者说让生产线的操作人员能够在一瞬间判断出要拿的零部件在哪里,能够立刻拿到自己想要的数量。换言之,拣选零部件的结果将影响生产线上的效率。


◆出库与配送上线

库房与生产线的衔接,加快周转是第一要务。


(1)如何加快周转


本着JIT的原则,在必要的时间,按照必要的数量,将必要的零部件送到生产线上。这里面的“必要”才是提高仓储管理的效率,加快周转的核心。在生产线需要的时候,小批量地,小刻度化地进行出库动作和配送,从整体来看,能减少空间的占用,减少找寻物料的时间,自然就能消除等待和浪费了。

因为是库房与生产线的衔接,所以出库和配送上线可以考虑采用一些电子化手段,提高信息处理的速度,减少不产生附加价值的停滞。


◆调拨

将零部件从不同的库房、不同的供应商送到主机厂。


(1)调拨环节,核心在于对运输过程的实时管理,很多企业已经在采用物流快递行业的管理方式,导入GPS等工具,对运输零部件的卡车进行追踪。追踪本身不是目的,而是通过追踪,将运输过程纳入到管理范围内,当出现问题的时候,可以迅速调整和应对,提前做好预案,避免对其他的零部件调拨产生影响。


(2)有必要深入研究集中大量调拨和分批、混载调拨的优势与劣势。集中、大量调拨往往是供应商厂家各自送各自的货,每次送多少,分多少次送,恐怕主机厂也没有什么话语权。而制造环节,不一定都是一次性地消耗完一辆卡车送过来的零部件,所以看似物流效率很高的集中调拨,会不会反而送来了一些并不是马上要生产的零部件,导致这些零部件要在仓库里存放一段时间,这个问题值得仔细玩味。参考每一种零部件的调料周期,分类制定出调拨、运输的批量大小,用全局思维和精细化思维去改善调拨方式,是仓储管理未来面临的课题。

 

除此之外,仓储管理还包括了回收、盘点等其他工作,在这里不逐一展开说明。归根结底,仓储管理不应该只考虑库房里的事情,而是要认识到这里面每一项工作的结果都会影响到生产效率、周期。同时,库房里的零部件数量体现了前后工序的连接状态,以及这中间的信息流是否合理。比如,零部件在库房里的数量过多,说明有可能是采购指令下得早了,需要重新梳理信息的发出方式;库房里的数量过少,说明有可能是供应商干不过来,需要支援他们进行改善,提高生产效率。


总之,准确而快速地将必要的零部件提供给生产线,是仓储管理的使命,通过对库房进行管理,把前后段工序的问题暴露出来,触发改善(如调拨指令的下达时机、包装形态的改良、包材的改良等等)也应是仓储管理的任务。做到这两点,才称得上是精益化的仓储管理。


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