现场改善

现场的智慧是无穷的！开动脑筋，发挥智慧，好的现场到处都能看出管理者、操作者的智慧和汗水。解读国内外的优秀现场改善案例，构想自身，把改善的精髓为我所用，推进现场管理更上一层楼。

●打造丰田式的生产现场

丰田汽车公司的生产现场是最能赚钱的现场。丰田的生产现场究竟是什么样的？

我们想打造出什么样的生产运行现场？

一、工作现场（车间/工作场所）

1. 工序工位及其周边物品的放置方法·放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5 定

5S 做得到位，设备·备件·迪班等没有脏污（检点），安全和工作环境也没有问题，共组场所很清爽很利落（不乱）。

2. 作业标准化在全体各工序工位都齐全整备，作业按标准作业进行，充满节奏感和跃动感，人员动作中没有“浪费”，

“动”都化为“劳动”（工时降低活动活泼有效持续开展的结

果），标准作业的改订也及时进行（加工时间缩短不断进化）。

二、各生产工序

1. 「目视管理」（管理机制和问题的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理工具，有异常发生时能迅速发现和「处置对应」（在实践中积累健全事先对策体系）。

2. 从省人化（减人）向少人化（打破定员制思维）不断推进改善，能根据生产量的变动高效

率地调整人员配置（生产效率不减而人员能灵活调整）。

3    日常生产按节拍时间（标准作业的核心--产品能卖出去 的速度）进行，操业度（也就是工作饱和度）保持稳定（平准化

-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。标准作业的改订根据需要随时进行（原则上每月 1 次）。

4. “物品”的传递运送方法以 1 个流为原则，各工序间实现同期化，没有多余的中间在制品（必要的标准持有量除外）。在很难实现 1 个流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生产。

5. 生产以后工序拉动的方式进行，工序和工序之间运用

“看板”连接（生产指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止 过多生产）。

三、工厂整体

1. 生产线是进行订单生产的流动生产线。顾客的订单信息

及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上发货，基本没有成品库存。

2. 生产线是混流生产线。中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品种少量（限量）生产，就象同一品种大量生产一样能够自如顺畅地进行。

3. 生产过程周期时间实现极端缩短（终极目标：让生产过程周期时间等于产品加工时间、使 L/L 比＝1），生产的过程周期时间能比顾客要求的交货期还 要短，这样就能够进行平准化

（均衡化）生产、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的 变化，也就形成了 JUST IN TIME 的生产态势（只在必要的时候— 时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。

4. 整流化不断深入推进， “JUST IN TIME”和“自働化”

得以彻底实施。在整齐有序的流动中，生产现场以“监督者（班组长层）”为中心运行，富有活力，有极高的生产效率和低成本能力—多余支出的防止能力，改善提案活动持续生动活泼地展 开，提案的采用率维持在接近

100％的状态。

大野耐一曾经说过“生产现场就是要把“目视化管理”做到彻底。在现场的柱子上明确贴着标准作业表。任何人抬起头来，都能够看到被称为“安灯”的生产线停止显示板，能够对发生问题的状况一目了然。”（摘自《丰田生产方式》，大野耐一著）在这段话里大野先生强调了“目视化管理”，作为目视化管理的手段有“标准作业表”、“安灯”等。

目视化管理，可以说是丰田现场的一个很重要的因素。如何发挥智慧让现场通过各种改善，变得井井有条，既能够在操作时减少寻找的浪费，又能够使物品状态一目了然，对质量问题做到防患于未然。而经常被我们熟知的 5S 就是目视化管理的一个重要手段。整理整顿则是目视化管理的第一步。

●工厂改善进行时

☆支撑丰田式强劲生产现

场的，是把最基础的事情做扎实了

实例一

（左图）改善前

乍一看，摆放得挺整体。但是， 仔细看，就发现问题了：

①摆放杂乱，没有固定位置，想要使用的时候需要寻找。尤其是相同形状、相似大小的检具，更是要费工夫寻找。

②由于没有固定位置，即使检具丢失，也察觉不出来。

③工厂里的检具大多是共用的， 所以谁拿去用也无从知晓，只能费力找。

④检具用完之后，回来放在什么地方？肯定是哪里有空就放在哪里了。长此下去，势必混乱。

改善后：

（左图）改善后状态一

通过对检具进行整理、整顿，分清常用的还不常用的，对常用的检具固定存放位置，进行了“形迹”管理（顾名思义，就是画好形状，放在形状位置上）这样， 哪个检具应该放在什么地方，哪个检具被拿走去用了，都能够一目了然。而且，即使拿走了，再送回来，也一眼就知道该放在什么地方。这样坚持下去，存放应该是没问题了。

但是，问题③仍然没有得到解决。共用检具现在谁在用呢？

继续改善

（左图）改善后状态二改善无止境！

针对问题③，请注意检具台边缘的蓝色磁扣，上面写着名字！ 这是干什么用的呢？

看这里！

原来是这样。

共用检具的一个班组或者一条线的所有员工编好号，或者把名字都写在磁扣上。谁拿走了检具之后，把代表自己名字的磁扣放在空白处。这样只要看到这个磁扣， 就知道这个检具目前谁在使用。无论何时，检具的状态都能够一目了然！

（注：以上改善案例照片来源于日本某企业。）

点评：

该改善事例，运用的改善手法是

5S 中的整理、整顿的方法。目的是要使检具的状态目视化。

整理：将现场需要和不需要的物品区分开，处理掉不需要的物品。

整顿：要用的东西按规定定位置、定数量摆放整齐，明确标识，做到举手可得。

而整理和整顿最关键的就是最后一句话：“举手可得”。

本案例的改善效果：寻找检具的时间每次 20 秒，每天 5 次，

共 5 个人，所以一天共节省 500 秒。

启示：虽然看起来很小的改善，但是累积起来效果很大。

整理整顿不光是要把物品摆放整齐那么简单。要明确出物品的状态：存放状态、使用状态、正常状态、异常状态„„只有做到无论什么情况下，无论是谁来做，都能够始终保持一目了然的状态，才算是真正做到了整理、整顿。