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天田看丰田

时间:2019-03-04     作者:北京中产连【原创】

“百战归来再读书,益智积财两不误;惺惺相惜在扶桑,君子之交求永固。”这是在从东京返回北京的航班即将降落时我赠给一位团友的打油诗。诗虽潦草,但却反映出此次参加中外管理与中产连组织的访日研修活动的真实感受。一千多年以前鉴真和尚东渡日本弘扬佛法,为当时尚属蛮荒的扶桑之地播撒信仰、开启智慧;而时值2006年盛夏,一群来自中国各地、各行各业的企业家以研修之名再次东渡,前往当今世界经济大国日本取经学习,曾经长达十年的凶险路程已被现代科技缩短至三个小时,但我相信众位团友心中的感受却更加复杂而又期待。

一、天田看丰田

    此次研修活动的主旨是学习以丰田生产模式(TPS)为基础的日本经营管理标准(JMS),710日至13日期间我们系统地听取了由日本中产连(日本中部产业联盟,实质上是一家咨询机构)专家和丰田中层管理者的授课,并实地考察位于名古屋附近丰田市的元町工场、丰田会馆以及丰田产业技术纪念馆,现场感受丰田管理特色。

简而言之,TPS实质上就是一种以市场为中心进行逆向拉动的流程变革,同时以现场、现物、现时的持续改善为基本特征的管理模式,其中最为人们所熟知的手段就是零库存/即时生产(JITJUST IN TIME)。但是,TPS不仅是一些管理方法的集合,其中还蕴涵了优秀的管理思想,首先应被称之为一套思考模式。

    比如说,在丰田管理者看来,TPS要求管理者在遇到问题时首先要问“为什么”而非“怎么办”,通过不断问为什么来“剥洋葱头”,最终发现根本原因所在,从而制定治标也治本的解决方案。同时,丰田强调,实现有效管理的关键是把一切资源价值化、财务化、货币化,对多或少、好或坏的衡量都要变成现金概念,这样才能增强危机感、发现资源使用过程中的各种浪费,发现浪费是消除浪费的基本前提。而在TPS的世界里,消灭浪费是管理工作的核心目的,“浪费”的概念不仅仅包括了物资或金钱的浪费,无效的动作、复杂的流程、失控的时间、低能的人员等等都属于“浪费”的范畴,而这些也都是可以通过量化和货币化显现出来的。TPS最终所追求的就是一种流程管理的理想状态:实现物流、信息流、业务流、资金流、人力流、时间流的合而为一、高度同步,从而实现零库存、零缺陷。虽然永远也不可能完全实现,但是优秀的企业却可以不断趋近这一状态。

    几天学习结束,留给我最深刻的印象就是“四个一”:一句话、一根绳、一把手、第一线。

    一句话:丰田有一个基本理念即“永远把现状看成是最差的水平”。这是实现TPS持续改善的信念基础,丰田人似乎也相信“矫枉必须过正”的说法,通过极端的“自我否定”来实现持续的“自我优化”,不断自我否定,才能不断发现问题,继而解决问题、获得改善。长期来看,只有“永远把现状看成是最差的水平”,在企业内部才能建立一种谦虚内敛的氛围,企业人才能保持战战兢兢的开放心态,实现进步和发展。对比这家公司,我们有太多的企业管理者把注意力着眼于“已取得的既有成绩”,而没能从意识深处接受“自我否定—自我优化”的思维方式。

    一根绳:TPS是以现场管理为主体,而看板和按灯装置则是TPS在生产现场的两大标志。当我们参观丰田位于元町工场的汽车总装线时,发现了一个特殊的装置:每一个工位的上端都垂有一根细细的灯绳,而在一个工段的上方则设有一块电子显示屏,分隔显示了所有的工位序号,每隔一段时间显示屏上就会有序号亮起。这就是丰田著名的“按灯”装置。根据丰田工作人员的介绍,这根灯绳是与电子显示屏连接在一起的,任何一位操作人员只要在本工位上发现问题,不论是自己的操作问题还是上游工序产生的问题,都可以随时拉绳亮灯。这样,所有的现场工作人员都可以看到产生问题的工位,而工段长或更高一级的管理者就必须马上到亮灯工位帮助解决问题,黄灯表示一般问题、即将解决,而红灯则表示问题比较严重、要叫停流水线。不论如何,在这种透明的管理环境中,所有人都将以尽快灭灯、恢复生产为目标。“按灯”装置本身并不复杂,但是我却强烈的感受到这灯绳的每一根纤维都“附上了丰田管理的灵魂”。这一根灯绳完整的彰显了丰田所倡导的鼓励发现问题、勇于暴露问题、共同解决问题的文化,通过一个小小的管理工具将现场管理透明化、管理责任明确化,而这正是创造了一种 “上下同欲”的氛围。

    一把手:今天的TPS已经扩展到丰田管理的方方面面,延伸出TDS(丰田设计模式)TSS(丰田销售模式)等等,但是在这套严密的管控体系背后,是长达五十多年的摸索和演进。从1950年遭遇经营危机开始提出“动脑筋、提方案”制度,到形成举世闻名的TPS,丰田也在成长过程中付出了巨大的代价。在授课过程中,日方导师也多次强调:推行TPS是一个漫长而又充满对抗的过程,这需要一把手坚定不移的热忱和推动。对于“一把手工程”这个概念,我们并不陌生,但值得中国企业深思的是,丰田模式的创立过程在五十年间历经几代一把手,但始终没有偏离过主航道。几代领导人始终如一的坚持做好一件事,看起来容易,在实际经营过程中却恰恰是最困难的。是因为日本人没有“创新”精神吗?我相信,怎样用机制和制度保障企业经营战略的一致性和延续性,才是最急需研究的课题。否则,朝令夕改,莫说持续改善,大踏步倒退这种现象也是屡见不鲜。

    第一线:丰田特别强调现场工作者的作用,即第一线的管理者和第一线的操作手。丰田认为他们才是直接创造价值的人,因此必须为他们创造一个有活力、能创造的“道场”。而日方导师认为目前中国企业最大的差距是缺少现场管理者。早期丰田在推行TPS时也是强制实施,因为通过TPS的推行直接作用是减少用工,因此也遭受不少抵抗,但是随着不断增加一线人员的参与、给与一线人员更多机会,TPS终于走到了自主阶段,今天丰田的口号已经转变为“尊重人性、持续改善”。

    在提高现场管理水平的过程中,丰田特别强调“标准化”,提出了实现“作业标准和标准作业”的课题。丰田认为如果企业没有建立作业标准,那么一线人员永远也不可能实现标准作业。因此企业就必须投入足够的资源去研究和跟踪优秀做法和最佳实践,进而将其总结成为作业标准。这项工作耗时耗资巨大,但是只有实现标准化,企业管理才能有章可循。一位日方导师调侃地说,管理就是“工作的方法加上使别人工作的方法”,正常的地方不用你去管理,但是关键是你要知道什么地方正常或者不正常。如果缺少标准,就连正常不正常都无法判断,那真是“没有规矩、不成方圆;缺少标准、反复纠缠”。这一点,在后来参观丰田价值链企业达登设计公司的时候得到体现,我们的中国企业家“惊艳”地看到,丰田甚至投资委托设计公司将每个工位的作业标准用三维动画的方式制作出来,每个员工都可以通过电脑联网来反复演练和掌握这些技能。

    看板、安灯、作业标准等等一系列的管理工具,都是为了实现“持续改善”而去创造一个可视化、可判断化、可明了化的现场世界。为了实现可视化的目标,丰田将5S管理进一步细化到定位、定容、定量、定质、定时的“五定”标准。丰田的讲师不断给我们强调一个129300的事故定理:据统计研究,在一个大的事故爆发之前,已经有29个小问题出现,再之前则已经有300个不良征兆产生了,这就是关注细节、持续改善的价值。从方法论角度来看,TPS就是一条通过不断提高管理透明度而实现持续改善、消灭浪费的管理路径。

    而在最后一天与日方导师同席就餐时,他对中国企业的一席谈话更加令人回味:TPS本身是非常朴素和单纯的思想,但实际操作时需要强大的执行力,甚至是几代人的努力。改善像在沙漠中爬山,上一步退半步是不可避免的,企业管理充满尝试和风险,全球一体化对中国企业的考验才刚刚开始。

二、傲慢与偏见

    参加这次研修活动使我有机会第一次踏上日本的土地,作为一个70年代出生的中国人,对于日本这个国家当然也有着这样或那样的看法,其中甚至不乏刻薄。但是当我走完全程后,从心底里涌上来的却是深深的悲哀和无奈:横亘在这两个邻居之间的已经不是当年横阻鉴真的一片汪洋,而是从上到下、从老至少、从社会关系到经济领域的大量误读。

    根据我短短一周的见闻,日本的市场和产品可以用四个词来形容:细分的、精致的、简约的、认真的。日本由于市场经济高度发展、竞争极其激烈,消费市场已经呈现出高度细分的特点,每一个人群、每一类需求都被小心翼翼的照顾着满足着。在这里真正能体会到消费者是上帝这句话的内涵:我在超市里拍摄到以25克为单位包装的大米和各种杂粮,以此满足独居的消费者小量、多种的饮食需求;仅仅食盐一个如此普通日常的生活必需品,我在一家食品店里就数到了20种以不同产地和添加营养素而区分的产品;而在名古屋一座写字楼的地下一层我看到一家以“15分钟”为招牌的店铺,走进一看,原来是一家为上班族女性提供快速美容和快速化妆服务的“化妆吧”,店内的专业人员可以在15分钟内为疲惫不堪的女士完成从清洁、护理到化妆的全套流程,以此应付突如其来的会议和PARTY。对比日本的消费者,我突然觉得自己过去实在是生活得太粗糙了。我们中国的企业常常会叫喊“白热化!”“肉搏战!”等等,但却很少去对比那样一个高度成熟的市场来看看在我们身边还有多少潜在的需求没有被满足?还有多少消费者的渴望没有被挖掘?高度细分是竞争发展到一定程度所带来的必然结果,是企业寻求创新和成长的一条必由之路。

    关于日本产品的精致全球公认,不必多说。难得的是在极其精致的背后还并存着简约和节省的思想。日本的餐巾纸、卫生纸薄如蝉翼、但又很有韧性;在超市里销售的便当所使用的包装都是可降解或可循环使用的材料;在百货店里销售的礼品大多包装精美,但细细一瞧,都是通过精巧的设计来实现的,在材料上并没有过度包装的现象。作为一个汽车生产大国,满街跑的都是漂亮的小排量轿车,偶尔遇见一辆陆虎之类的越野车,连我们的日本司机都忍不住左看右看。如果某一家酒店或餐厅的洗手间用的是循环水,那日本人一定会特别骄傲的专门贴告示标榜出来。

    在我们参观一家小型设计公司的时候,我发现这家公司所有办公室里的灯管都是“一灯一绳”,用到哪里开到哪里,决不浪费,而每间办公室里都有一字排开的五个大垃圾桶,分别标注着:办公用纸、不燃物、易燃物、可回收物品、一次性物品。丑是丑,但却是最简单有效的环保措施。不禁让我想起德雷莎修女的名言:大部分人活在世上并没有机会做大事,但可以经常做些伟大的小事。

    当然,日本也一定会存在自己的社会问题。日本公司倡导非好即坏、消灭“差不多”的管理文化,但是,当我与陪同游览的日本朋友和中国留学生交流时,他们却不约而同的用到“暧昧”这个词来形容日本人的特点。在日本社会,人际关系冷淡疏离,工作方式刻板生硬,生活压力巨大,因此养成了日本人自我保护、但求无过的性格,对于大部分的事物都缺少明确的态度。一方面盲目崇拜欧美,对讲英语的人格外尊重,连他们的小泉首相都被日本媒体称之为“布什的一只小宠物”;另一方面盲目自大,把“脱华论”作者的头像印在纸币上,沉浸在大日本不属于亚洲的梦想里,不仅“脱华”、而且“脱亚”。

    而对于企业界来说,过去的十年是中国企业高速发展的十年,是中国摘取“世界工厂”的十年,但遗憾的是,就在中国企业快速学习的时期,日本企业管理者仍然缺少对中国企业的深度关注。为我们讲解TPS的优秀导师曾经多次来过中国,但却从来没有关注过今日中国制造业的代表企业海尔,认为中国企业还停留在80年代以量为准的“计件工资”制上,因此在授课过程中难免偶尔低估中国企业的管理段位,殊不知中国企业家今天已经是全世界的“整合大师”,很多来自日本的、美国的、欧洲的优秀管理方法都已经嫁接到中国企业得到了新的发展和应用。

    同时,由于其所处市场的特点,日本管理模式中相对比较忽略经营战略的作用,而是将资源聚焦在内部管理和成本控制领域。日方导师将经营和管理活动分别比喻成“车”和“路”,日本管理模式认为“什么样的路决定产生什么样的车”,虽然日本企业借此也获得了一定的成功,但是我们认为并不适用于所有的市场,尤其是发育尚不成熟、孕育着大量潜在创新机会的中国市场。因为如果仅仅依赖于“路况”,那么我们今天应该还驾着马车呢,正是汽车的发明促进了现代公路的产生、F1赛车的发明引发了F1赛道的修建,真正的战略创新一定会颠覆原有的市场秩序。客观地讲,车和路,经营战略和内部管理,应该是一种持续的螺旋上升、相互促进带动的辩证关系。

    当然,我们这些团友们也认为日本男人爱打老婆、日本人下班必须要喝的烂醉才回家、日本女人都不工作、终身雇用制就是没有员工流动等等等等,而这些误读都在访日活动中得到了纠正,但是,更多的中日民众之间的误读何时能够消解呢?

 

三、血性与智慧

    托主办者《中外管理》与中产连的福气,在此次访日研修期间,所有的团友都拥有两个课堂:一是由日方导师精心设计的培训课堂;另一个则是由这四十位团友自己构建的互相交流、彼此分享的课堂。前一个课堂令我学习到理论和信息,而后一个课堂则深深地影响了我的观念和情感。

    最令人难忘的一幕是当正式授课结束的那个下午,日方导师安排了一个小时的提问与回答时间。令日本人感到尴尬和惊讶的是,在场的中国企业家在短时间内针对学习内容提出了上百个问题,以至于三位日方导师组成的讲师团完全措手不及,认真的日本人把一个小时的互动时间延长了一倍,但还是没有完全答复中国学员的问题,因此在第二天的宴会上日方导师更加辛苦:学员轮流到他们的席位来研讨,所以居然有一位日方导师从头到尾站着参加了这个宴会。同时,针对导师所给出的回答,中国企业家并没有像一般的日本人那样仅仅报之以礼貌的微笑,而是反复发问、展开研讨,一时间甚至形成了台上台下两个“辩论场”的格局。

    而在这次的行程中,所有的团友都熟知一个“三班倒”的典故:一位团友天津友发集团的李茂津总经理在学习过程中发现丰田工厂是采取两班倒而非国内通常的三班倒模式,他就向导师提出了这个问题。但是也许是由于语言障碍或者两个国家不同的某些生产要素或政策原因,总之导师并没有给出令他满意的解释。于是在接下来的几天中我们的这位团友李总就始终与导师不断探讨这一问题,几乎把日方导师逼到墙角里,以至于博得了一个“三班倒”的雅号。也许有人会把这个故事归结于北方人的憨直,但作为一个现场的见证者,我更直接的感受到中国企业家身上强烈的独立精神和思辨能力:不崇洋、不泥古、不唯上,善于反思、勇于质疑、强于实践,这是多么宝贵的人性之光!

任何人活在世上,不论其种族、信仰、学历或财富,最宝贵的都是共同的两点:独立精神和思辨能力,这是一切创造活动的源泉。只有具备了这两点素质,人才能被称之为完整的人、智慧的人。

    在参观丰田会馆时,我强烈的感受到日本人的聪明:善于为顾客、为社会创造一个关于未来世界的远景,并且精确的扮演着本企业在其中的角色,这是一种深远的消费者教育,在消费者心中打上了品牌的烙印。归途中,突然想到,美国人为世界创造了一个自由、奋斗和财富的“美国梦”,日本人为世界创造了一个精巧、便捷的“未来世界”,那么除了兵马俑之外,什么时候全世界的人们可以去探索某一个“中国传奇”呢?

    团友一致倡议要成立中国的“中产连”,即中国产业联盟,相信产业报国不仅仅是靠财富的积累,还会有中国人血性和智慧的彰显。这次的研修团真正体现了儒家思想的境界:君子和而不同,四十位团友来自不同行业、不同地区,各自有独立的观点,但是又交互融合,联想到他们平日都是叱咤风云的企业领袖,这样的融合实属难得。因此,在回程中把一本《成吉思汗与今日世界的形成》送给团友,暗自期盼着经济上的成吉思汗时代的来临。  

 

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